In organisaties en bedrijven hebben we decennia lang gedacht dat onze strategie leidend was. Dat we konden bepalen wie we als organisatie willen zijn. Na marktonderzoek van wat potentiele klanten zouden (moeten) willen, van binnen naar buiten bepalen wat, wie en hoe. Met een scherpe analyse, al dan niet moedige keuzes en dan met veel veranderkracht gaan met die banaan. Maar we waren de bocht nog niet om en de wereld bleek er anders uit te zien dan de door onszelf getekende plaatjes hadden beloofd.

Het tijdperk waarin we bepalen wie zijn en waar we precies naartoe willen, is niet meer. De corona-pandemie maakt dat versterkt zichtbaar. We gaan er minder over dan we willen. Het is zaak van buiten naar binnen te redeneren in plaats van binnen naar buiten. Wat zijn de mogelijkheden die de instant reagerende consumenten / burgers / patiënten / studenten / …. / markten ons geven en hoe spelen we daar adequaat en flexibel op in. Jonge leiders en bedrijven weten dat al veel beter dan oude. Waar oudere organisaties hun waarde baseren op positie, omvang en kennis (vormen van macht), is de waarde van hedendaagse organisaties meer bepaald door luisteren, inspelen, verbinden in het netwerk (vormen van kracht).

We weten dat we mensen niet kunnen veranderen. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Door collega’s en klanten deelgenoot te maken van het veranderproces, voorbij het argument en de rationale en met oog voor wensen van stakeholders en de verbindende kracht van de betekenis van de organisatie zijn mensen in staat zichzelf (mee) te bewegen. Ook kunnen we de context veranderen om mensen tot ander gedrag te bewegen. Zo leidt een verhuizing letterlijk tot ander gedrag, uiteraard afhankelijk van het motief en het aanpassingsvermogen. Het is een natuurwet immers; de survive of the fittest volgens de een, de synthese van liefde en kracht volgens de ander (Einstein). De omgeving bepaalt net zoveel over het succesvol veranderen als de competenties van de actoren. Letterlijk net zoveel; 50/50, als ying-yang, als nature-nurture. Dat is niet een rationeel vraagstuk maar een kwestie van diverse zintuigen. Sommigen noemen het ‘the smell of the place’. In welke omgeving kom je als innovator tot je recht. Wat heb je nodig om geconcentreerd te presteren? Vergelijk welk gevoel je qua omgeving / context krijgt van downtown Shanghai versus met de groene weide van de Friese meren.

Strategie executie gaat steeds minder om wat we bedenken en bepalen (de strategie), maar om hoe we accommoderen met onze (veranderende) omgeving. Welk vermogen leggen we aan de dag om in te spelen op kansen en ontwikkelingen. ‘How drives what’. De manier van veranderen bepaalt wat we bereiken. Het gaat om de manier van werken, communiceren en besluiten. Het ‘hoe’ van veranderen; participatief of top-down. In de keten of solo? Kortcyclisch of ellenlange besluitvorming. Hoe en met wie we komen tot het plan zegt net zoveel als het plan zelf. Kortom het gaat om de condities van de ‘board’, om de geesteshuishouding van de topman/-vrouw. Het zit ‘m in waarden als:
– interdisciplinair; het gaat om het creëren van nieuwe combinaties.
– verbindend; het gaat om connecties, om de waarde van interpersoonlijke relaties.
– authentiek; het is wat het is, eigen, echt, geen nep.

– transparant; alles op tafel, competentie gedreven.

Het ‘HOE’ van organisaties is daarmee inmiddels dé concurrentiefactor geworden. Een goede hygiëne is niet te kopiëren.

Executie is belangrijker dan de strategie; zoals Turner ook stelt in de methodiek “strategie = executie”. Sterker nog, een hoog verandervermogen (ability) ís de beste strategie. Moderne strategie executie zit in de combinatie van drie; het plan, het team en het ontwikkelvermogen ervan.

Het plan: gebaseerd op grondige analyse van actuele data, algoritmen en logica, puzzelen, inhoud en techniek. Ratio speelt hierin een belangrijke rol. Ordenen van gegevens tot informatie. Maar ook kennis doet ertoe; interpretatie van uitkomsten, analyse van resultaten.

Het team: gebaseerd op competente mensen die samen meer voorstellen dan de som van de delen. Professionals die gunnen, werken aan waarden, delen en voor wie het gemeenschappelijke doel (organisatiedoel) belangrijker is dan hun eigen doel, maar daarin wel zoveel mogelijk alignement inbrengen. Het gaat om verbinding, van board tot werkvloer en in de breedte van de keten. Zaken als emotie en intuïtie spelen een grote rol, alsook de durf en lef om de complementariteit te benutten. Nobody is perfect, but a team van be.

Het ontwikkelvermogen is de durf om uitkomsten ter discussie te stellen. Om te willen blijven leren. Om kortcyclisch zowel plan als team tegen het licht te houden. Onbevangen, onbevooroordeeld, fact based met ruimte voor intuïtie. Hier tellen eigenschappen als luisteren, dialoog en in (continue) afstemming in het netwerk, met klant/afnemer, partners en leveranciers. De vraag achter de vraag vinden. Het is zaak dichtbij de werkelijkheid te blijven in plaats van ieder probeert zijn/haar waarheid dominant te verklaren. En natuurlijk vergt een hoge ontwikkelsnelheid veel oefenen, scenario-building, kunnen werken met flexibele inzet van resources, voorraden en materieel alsook een zo laat mogelijk klantorderontkoppelpunt en instant feedback curves van alle genoemde actoren (zowel facts als beleving).

Dit alles inrichten is een kwestie van jarenlang bouwen. Het start met investeren in solide verhoudingen tussen toezichthouders, bestuurders, managers en uitvoering. In essentie gaat het over verantwoordelijkheid nemen voor de continuïteit van de onderneming. Geen korte termijn hit en run maar met snelheid én beleid investeren in groei en ontwikkeling voor de lange lijn. Het Engelse ‘response ability’ (responsibility) zegt het kernachtig. Verantwoordelijkheid als in ‘the ability to response’. Antwoorden geven op de vragen en ontwikkelingen van morgen en overmorgen. Ability brengt ons van oud naar beter.

Veel mensen vragen wat Corona hier voor invloed op heeft. Welnu, Corona benadrukt dit inzicht. Corona gaat ooit over, fenomenen als Corona blijven, klein en groot in impact. Alle algoritmes en big data ontwikkelingen ten spijt, zullen er onverwachte ontwikkelingen blijven. Kansen en bedreigingen. Er komt na / door Corona niet opeens een betere normaal. Er is niet zomaar sprake van een ‘great reset’. Toch betekent Corona een duidelijke demarcatie tussen oud en beter en is er straks sprake van een post corona tijdperk. Mits we leren dat er niet blijvend gebeurt wat de mens wil, maar dat we kunnen opereren binnen de mogelijkheden die onze omgeving, de natuur ons biedt. We kunnen de natuur niet onbeperkt onze wil opleggen. We kunnen dijken aanleggen tegen wassend water, vaccins ontwikkelen tegen pandemieën, met zonne-energie fossiel brandstofverbruik terugdringen, etc. Technologische ontwikkeling staat voor niets. Maar we kunnen regen niet voorkomen en gras groeit niet door eraan te trekken.

Met menselijke eigenschappen kunnen we inspelen op natuurlijke bedreigingen. Met verstand (big data, logica, ratio) én gevoel (intuïtie, relatie, samenwerken), twee essentiële natuurkrachten.  Samenwerken aan onze verantwoordelijkheid iets achter te laten als wij klaar zijn. Als continuïteit je drive is, is Corona een welkome waarschuwing.