Human skills, often called ‘soft’ skills, are needed to thrive in an era of technological disruption, and employers regularly report them as insufficiently developed in new employees (Ahmad, 2020; Flores, 2020; Soffel, 2016; Wilson and Daugherty, 2018). Human skills include communication and collaboration, analytical thinking, creative thinking, and digital and technological literacies, among others.
For starters, it’s not the same as operational effectiveness.
You need to speak in public, but your knees buckle even before you reach the podium. You want to expand your network, but you’d rather swallow nails than make small talk with strangers. Speaking up in meetings would further your reputation at work, but you’re afraid of saying the wrong thing. Situations like these — ones that are important professionally, but personally terrifying — are, unfortunately, ubiquitous. An easy response to these situations is avoidance. Who wants to feel anxious when you don’t have to?
But the problem, of course, is that these tasks aren’t just unpleasant; they’re also necessary. As we grow and learn in our jobs and in our careers, we’re constantly faced with situations where we need to adapt our behavior. It’s simply a reality of the world we work in today. And without the skill and courage to take the leap, we can miss out on important opportunities for advancement. How can we as professionals stop building our lives around avoiding these unpleasant, but professionally beneficial, tasks?
Our latest research on transformations confirms that their success remains elusive and reliant on a holistic approach. Yet some actions are especially predictive of realizing the financial benefits at stake.
“Everyone has a plan until they get punched in the face”. – Mike Tyson
Much has been said and written about how Nokia missed the smartphone revolution despite their supposed strategy of “Connecting People”. 1
And how Microsoft CEO Steve Ballmer laughed at the iPhone in 2007, then in a ‘strategic’ scramble, bought the rump of Nokia’s handset business for $7.2Bn in 2013 – an investment that dramatically missed the market, and was ditched two years later in a $7.6Bn write-off.
https://geoffmarlow.substack.com/p/from-strategy-to-sense-making
Wat is governance? En waarom eigenlijk dat woord ‘governance’? Is daar geen Nederlands alternatief voor? Een interessante vraag die regelmatig langskomt, en van de week werd opgeworpen door Japke-d. Bouma in haar onvolprezen NRC-column over kantoortaal. Zij vroeg om de ultieme definitie van governance.
Laat ik een poging doen. Van (Amerikaanse) bronnen die ik hogelijk vertrouw heb ik begrepen dat de oorsprong van het woord in het Latijnse werkwoord ‘guberno’ ligt. Dat betekent ‘sturen’ in de zin zoals de stuurman van een schip dat doet. Of misschien zoals je een fiets bestuurt. Je bent dan niet de hele tijd aan het stuur aan het draaien, maar houdt je blik ergens in de verte gericht, meer of minder nabij, en geeft bijna onmerkbaar kleine zetjes aan je stuur om je fiets op koers te houden.
De meest directe Nederlandse vertaling van governance is ‘bestuur’ of ‘besturen’. Maar met de betekenis van ‘guberno’ in het achterhoofd, weten we dat het gaat om ‘besturing’ op langere termijn, niet de directe ‘aansturing’. Voorzover mensen zich überhaupt direct laten aansturen natuurlijk, want net als met een fiets, als je een harde ruk aan het stuur geeft, gaat het zelden goed.
In het eerste blog gaf ik aan dat Self-Determination Theory (SDT) de wetenschappelijke basis vormt voor onderzoek naar sturen vanuit vertrouwen. In deze blog leg ik de basisprincipes uit van SDT en de belangrijkste inzichten van vele decennia onderzoek in veel verschillende contexten. Ik gebruik dit in de volgende blog om uit te werken welke voorwaarden er zijn voor een positieve relatie tussen vertrouwen en controle, waar vertrouwen en controle elkaar versterken.
De Self-Determination theory (SDT) is een theorie over motivatie.[1] Het begon met het onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Dat is vervolgens verder uitgewerkt met verschillende vormen van extrinsieke motivatie, want werkelijk intrinsieke motivatie is voor veel taken niet genoeg om die te volbrengen. Denk aan leren op school, werken binnen een organisatie, werk zoeken als werkloze of lijfstijlveranderingen doorvoeren en volhouden voor je gezondheid (zoals dieet en meer bewegen).
It’s a psychological dynamic called a “competing commitment,” and until managers understand how it works and the ways to overcome it, they can’t do a thing about change-resistant employees. by Robert Kegan and Lisa Lahey.
Every manager is familiar with the employee who just won’t change. Sometimes it’s easy to see why—the employee fears a shift in power, the need to learn new skills, the stress of having to join a new team. In other cases, such resistance is far more puzzling. An employee has the skills and smarts to make a change with ease, has shown a deep commitment to the company, genuinely supports the change—and yet, inexplicably, does nothing.
What’s going on? As organizational psychologists, we have seen this dynamic literally hundreds of times, and our research and analysis have recently led us to a surprising yet deceptively simple conclusion. Resistance to change does not reflect opposition, nor is it merely a result of inertia. Instead, even as they hold a sincere commitment to change, many people are unwittingly applying productive energy toward a hidden competing commitment. The resulting dynamic equilibrium stalls the effort in what looks like resistance but is in fact a kind of personal immunity to change.
https://hbr.org/2001/11/the-real-reason-people-wont-change