‘Knuffel’

Mijn dochter is deze week weer naar school. De afgelopen weken les thuis hadden voor- en nadelen. Een paar uur digitaal les gaf veel vrijheid, maar fysiek contact met juf en vriendinnen werd ook echt gemist.

Als we inzoomen op dit digitale Corona-tijdperk horen we in de evaluatie veel voordelen. Onder druk van onze vrijheidsbeperking is video-vergaderen echt doorgebroken. Soms is thuis vergaderen nog wat rommelig en we moeten nog wat handiger worden met de pakketten. Maar het is duidelijk, digi-vergaderen is ‘here to stay’.

Tegelijkertijd missen we elkaar. Nabijheid. Het idee elkaar aan te kunnen raken. Sommige communicatie is niet zo plat als het beeldscherm. Je zult in deze periode maar in je nieuwe job zijn begonnen en je team slechts op afstand kunnen ‘spreken’. En wat te denken van sollicitaties; om echt vertrouwen te ontwikkelen heb je een CV en een écht gesprek nodig; ‘vleesch in de kuip’.

Ook organisatieverandering vraagt om impactvolle communicatie. Mensen inspireren, voor je winnen, de goede bedoeling goed uitleggen, ook de geest achter het idee meegeven, …, het vraagt om een dieper contact. Om een relatie. Om die reden gebruiken we events, meetings, filmpjes, muziek; zaken die naast de ratio ook de emotie raken.

Dit ‘energiedeel’ van menselijke interactie komt er deze Corona-tijd wat bekaaid van af. En dat blijkt voor veel contactmomenten helemaal niet erg. Als je het team al kent en vertrouwen hebt in de competenties en intenties, werkt functioneel contact via video voldoende. Daarvoor hoef je de file niet in. Thuiswerken zal blijven.

Impact versus bereik

Als consultant doe ik onwillekeurig een poging vraagstukken ‘plat te slaan’. In dit geval in een matrix met twee assen; bereik versus impact. Bereik(baarheid) als in het aantal personen dat de boodschap bereikt. Impact wordt bepaald door de kwaliteit van de communicatie; met vectoren als interactie, relatie en vertrouwen. Hoe intenser en interactiever het contact, hoe hoger de verbinding.

Rechts onderin die matrix, de functionele, taakgerichte communicatie met een groot bereik. Links bovenin de verbinding, met een klein bereik. Voorbij de intelligente lockdown gaan we tot een nieuw evenwicht komen waarin beide uitersten gaan blenden. Afhankelijk van doel en aard van de communicatie, gaan we differentiëren tussen fysiek en digitaal.

Synergie van impact én bereik

Daarna zullen we zelfs synergie ontwikkelen. Innovatiever dan alleen een nieuw evenwicht van de twee. AI-technologie maakt immers ook interpersoonlijke processen kwantitatiever. Zo matchen algoritmes CV’s, als hulpmotor van searchers. En bepalen social media met gedrags-cookies al jaren per gebruiker, per moment welke informatie (of commercial) relevant is. Daarmee is er de kans op persoonlijke impact met een groot bereik, rechtsboven in de matrix.

Ook verandercommunicatie zal daardoor tailormade worden. Een mix van communicatievormen, ingezet naar doel en persoon, waarbij de behoeften van de ontvanger zijn gedetecteerd uit gedragskenmerken. De een wordt deelgenoot in interactieve workshops, voor de ander volstaat een video-instructie.

De juf van mijn dochter doet dit al, deze week. Een evenwicht van digitaal en fysiek. Tailormade per kind. En ja, na weken digitaal les een echte knuffel van de juf, daar kan natuurlijk niets tegenop.

“Betrekkelijk”

Teruggeworpen op de online samenleving ontdek ik de waarde van relaties. Het is nu een gekke tijd, maar ik word me vooral bewust van de absurde tijd waar we uitkomen. Zo betrekkelijk.

Mijn bewondering voor de zorg blijft. Met man en macht is een understatement. Er is schaarste aan van alles, behalve aan patiënten. De vrijheidsstraf voor mensen zonder vitaal beroep went maar slecht. En de onzekerheid blijft. Niemand weet het verdere verloop, maar onze keuzes doen ertoe. De manier waarop we uit de crisis komen, zegt veel over wat er dan is (vrij naar Harari[i]).

Keuzes hebben consequenties

Onze keuzes nu doen ertoe. Maar onze keuzes hebben er áltijd toe gedaan!! Verantwoordelijkheid heet dat. We zijn het contact met onze keuzes de laatste decennia wel wat verloren. En vooral de relatie met onszelf daarin, met onze natuur. ‘Iedereen heeft recht op alles, continu en overal’, was het paradigma waarin we leefden. Schaarste bestaat niet, dachten we. We zijn wat we hebben. Scheepsladingen ‘cheap plastic’ om onze honger naar spullen te stillen. Geen wake up call als we voor vijf tientjes naar de Riviera vliegen, terwijl de parkeerkosten nota bene hoger zijn. We vinden de keuze uit meer dan honderd soorten thee in de supermarkt heel normaal. En 24/7 pakketbelevering, inclusief de CO2 uitlaat, was echt nodig! Goedkoper!, meer!, altijd!; een ‘race to the bottom’. Wij zijn ons recht op materie geworden. Lelijk gepositioneerd in reclameslogans als ‘niet omdat het moet, maar omdat het kan’.

O-ver-maken

De afgelopen vijftig jaar waren een valkuil van ogenschijnlijk onbegrensde mogelijkheden. Onze (voor)ouders moesten dingen ‘maken’. Zeker na de oorlog was er genoeg om óp te bouwen. Daarna kwam de tijd van ‘ver-maken’. Jezelf vermaken of, beter nog, vermaakt worden. Volop consumentisme. Onze kinderen erven dat. Aan hen ook de taak van het ‘over-maken’. Komen tot evenwichtiger keuzes tussen rijkdom en welzijn, economie en ecologie. Maken, ver-maken o-ver-maken.

Met dit absurde beeld achter ons nodigt déze gekke tijd wat mij betreft vooral uit tot relativeren. Betrekkelijkheid in allerlei opzichten. Ontdekken hoe relatief de dingen opeens zijn als je naar de voedselbank moet, je eigen moeder niet eens meer in het bejaardentehuis kunt bezoeken of, erger, je naasten hebt verloren. Vaststellen dat je niet ‘necessary’ bent, terwijl je jarenlang in je functie enorm ‘druk-druk-druk’ was. Erachter komen dat veel sociale contacten eigenlijk verplichtingen waren.

Hernieuwde relatie

Alles is relatief. En zelfs dat is betrekkelijk. En tóch zit hier de sleutel van de ‘how-to’ uit -en dus ook- na de crisis. Er is nu tijd en ruimte de waarde van relaties opnieuw vast te stellen. (Her)nieuw(d)e relaties. Met elkaar, met je werk, met leveranciers, met bezit, met de natuur en ook met jezelf.

Als de manier waarop we uit de crisis komen veel zegt over wat er dan is, zijn we momenteel, noodgedwongen, met het onderscheiden van relaties op de goede weg. ‘Necessary’ versus ‘nice-to-have’. ‘Vrij’ versus ‘verplichting’. Als we dit doorzetten krijgen we de kans een nieuwe tijd te betrekken!

[i] Yuval Noah Harari is historicus, verbonden aan the Hebrew University of Jerusalem en auteur van de popular wetenschappelijke boeken Sapiens: A Brief History of Humankind, Homo Deus: A Brief History of Tomorrow, and 21 Lessons for the 21st Century.

‘DWDD’

DWDD, de wereld draait door. Maar een tijdje zonder ons. Als mensen staan we even stil. We hebben ons grootste goed moeten inleveren, de vrijheid. Op straffe van gezondheid. Social distancing en een hoge portie onzekerheid zijn ons deel.

Gemeenschapszin

We zitten er vol in. De leegte is er. Voor de meesten van ons is er geen ‘druk-druk-druk’, maar zeeën van tijd. Het is stil op straat. Opmerkelijk hoe weinig dingen ‘necessary’ zijn. Buiten de voeding supply chain en vitale beroepen zien we nu hoeveel ‘nice-to-have’ er in onze levens is. Er is applaus voor de zorg. Er is gemeenschapszin, wellicht totdat er onverhoopt schaarste ontstaat. Op enkele populistische politici na is vrijwel iedereen constructief in de overheidsmaatregelen.

Snelheid van verandering was nog nooit zo hoog. Onder druk wordt besluitvorming vloeibaar. In het onderwijs, de zorg, bij het UWV, maar ook thuis. Digitale connectie vervangt het échte contact nooit, maar is best functioneel, nu van levensbelang en dus opeens gewoon. Never waste a good crisis.

Voor elkaar

Intussen trakteert dit virus ons op een lesje nederigheid. Ondanks het persoonlijk leed dat ons allen, direct of indirect, zal raken. Als mens hebben we de afgelopen decennia vooral onszelf centraal gezet. Vanuit dat centrum dachten we dat we (de natuur) de baas waren, terwijl we er slechts onderdeel van zijn. Wij zijn verworden tot een eigen tribe waar vrijheid en individualisering heeft geleid tot solisme en egoïsme. Hierdoor zijn we vergeten waar we als mensen voor leven; voor elkaar! Wij hebben daarmee het natuurlijke evenwicht verstoord. Belangrijk is dat we nu doen wat nodig is om te overleven én dat we ervan gaan leren.

Natuur ‘wint’

Ik denk overigens dat de veerkracht groot genoeg gaat zijn. De natuur ‘wint’ en wij zijn daar onderdeel van, zodra we ons weer als onderdeel gaan gedragen. We zullen een stap terug moeten doen om opnieuw te verbinden en in meer natuurlijk evenwicht samen te leven. Crises als deze helpen ons daarbij.

Uitdaging

Het behelst een transitie van een oppervlakkig, gehaast, individueel en materieel leven waarin het gepercipieerde bezit van de ander de driver is voor menig eigen ambitie. Naar een dieper, geworteld leven met tijd voor essentie, van waaruit je bijdrage aan gemeenschapszin de maatstaf van je geluk wordt. Deze tijd daagt ons uit tot nieuwe verbindingen op basis van openheid en vertrouwen. Ondernemend en creatief. Over de disciplines en hokjes heen.

Meer vermogen ons te verbinden in continu veranderende omstandigheden is daarvoor nodig. Dat start met stilstaan bij de kern van onszelf. Echte kracht is de moed om je kwetsbaarheid te delen. En vanuit daar opereren met minder angst. Voorbij regels, hiërarchie en controle. Ons verandervermogen zal vooral toenemen als we in staat zijn zaken als eigenbelang, oordeel en angst voor de ander weg te nemen.

Geleid door de tomeloze inzet van onze naasten in vitale beroepen dienen we vooraleerst deze crisis te overleven.

De wereld draait door. Met tijd voor reflectie. Onderweg naar het nieuwe ons.

‘Sch(r)aal’

Met gezondheid als mens’ grootste goed is de zorg in Nederland een asset. Een gewaardeerde asset. En ook een dure, 10% van ons BNP besteden we eraan. Vrijwel iedereen die in de zorg werkt of er gebruik van maakt heeft voorbeelden van onbegrijpelijk inefficiënte situaties. Je ziet als patiënt dat iedereen z’n best doet, maar ontdekt snel dat in de vele overdrachtsmomenten informatie verloren gaat. En als er meerdere disciplines betrokken zijn kun je het beste zelf het coördinatiepunt zijn. Iets dat lang niet iedereen gegeven is.

Hokjes

Zorg is gespecialiseerd. En het zorgsysteem complex. De organisatie van de zorg is daardoor vaak inefficiënt en frustrerend. De belangrijkste handicap is de fragmentatie; heel veel afzonderlijke hokjes waardoor er in de zorgketen met moeite samen te werken is. Hierin spelen, als een soort vlek op vlek, de professionele autonomie van de specialisten en het verzuilde financiële systeem een rol. Ook laat bijvoorbeeld de ICT-infrastructuur te wensen over. Er liggen vele, elkaar versterkende oorzaken onder, die ik gemakshalve hier maar even weglaat. Veel zorgverleners, verpleegkundigen bijvoorbeeld, lopen de gaten van het systeem almaar dicht. Niet gek dat daar schaarste ontstaat!

Bij verbeterplannen en innovatie zie je het ook terug. Er is aan ideeën en technologie geen gebrek; e-health, preventie, vervroegde diagnose, extramuralisering, …. De wil is er, maar realisatie is schraal. Er zijn veel excuses, van ‘not-invented-here’ tot ‘only-evidence based’ en er heerst inmiddels wantrouwen tussen zorgverleners, zorgbestuurders en zorgverzekeraars. Als gevolg van deze negatieve spiraal heeft iedereen zich op het eigen eiland teruggetrokken.

Ergo, we innoveren de zorg zoals die georganiseerd is, gefragmenteerd. Dat werkt niet. We zijn de verbinding tussen de schakels kwijt en daardoor is er geen ketting. De lappendeken vormt onvoldoende één geheel waardoor de schaal ontbreekt die nodig is voor impact. Zelfs geslaagde pilots laten zich nauwelijks opschalen. Alleen als we verbinden kunnen we patiënten eerder beter krijgen. Sterker, voorkomen dat ze ziek worden.

De zorgparadox

Het gebrek aan verbinding is, wat ik noem, de zorgparadox; het verschil tussen intentie en gedrag. Iedereen is (met eed van Hippocrates en al) vooral zelf gericht op het beste voor de patiënt maar samenwerken in datzelfde belang stuit op principes en praktische bezwaren (vrij naar Lucebert).

Welke medici nemen, met anderen, verantwoordelijkheid voor de zorgketen en niet alleen voor de eigen bijdrage (medisch leiderschap). Immers, de patiënt kiest niet voor de beste specialist, maar voor de beste behandeling. Dat gaat over meer dan de spreekkamer en de OK. Samenwerken dus, interdisciplinair, in zorgpaden*1). Het zorgmanagement en zorgverzekeraars helpen dat mogelijk maken.

Sch(r)aal

Tijd voor mijn hartenkreet. Vanuit dezelfde gedrevenheid als de zorgprofessionals die elke dag patiënten beter willen maken zie ik het als mijn missie om verbindingen te herstellen. Om medici, bestuurders en verzekeraars bijeen te brengen en als één de regie te laten voeren op het creëren van schaal in innovatie en verbetering.

We gaan samen voor schaal of de zorg blijft schraal. Let wel, schaarste zal ons uiteindelijk dwingen.

*1) een te propageren fenomeen binnen de zorgsector is het (gaan) organiseren van de juiste zorg op de juiste plaats (“JZOJP”); vervangen, verplaatsten of voorkomen van zorg in de keten (zorgpad/patiëntenflow).

“In de ban”

Het meeste werk van een CEO zit ‘m in verschillen overbruggen; met visie en compassie. Dat is een inclusieve taak, zowel intern als extern én soms ook tússen intern en extern. Daarbij definieer ik haar of zijn leiderschap voornamelijk als het goede voorbeeld zijn in gedrag en handelen, in lijn met de missie van de organisatie. We weten allemaal, de verschillen tussen mensen worden voornamelijk veroorzaakt door hun percepties over de ander, en juist dát maakt de job van een CEO er niet eenvoudiger op.

Ik zag dat laatst weer eens goed van dichtbij toen verschillende belanghebbenden het gemeenschappelijke belang uit het oog verloren en hun eigen zienswijze prefereerden als hoofdoplossing van een totaalvraagstuk. Dit deden ze, zo bleek, om gehoor te geven aan hun achterban. Tsja.

De achterban maakt het proces van dialoog aan tafel niet mee en blijft daardoor vaak hangen in de loopgraaf van de bij de start gedefinieerde gewenste uitkomst. Vaak is de ‘verkoop’ aan de achterban nog moeilijker dan het bereiken van resultaat in de dialoog. Terwijl je bij integreren, bouwen, creëren, oplossen,…, aan tafel met de poten in de modder staat. In de modder, houdt een loopgraaf geen stand.

Een goede dialoog kent in eerste instantie een zo groot mogelijke tafel (met zoveel mogelijk deelnemers, direct aan tafel of indirect in (digitale) sub-sessies) en zet het gemeenschappelijke op één. In dialoog kiest men prioriteit op de belangen van de meerderheid, maar houdt merkbaar rekening met de wensen van de minderheid. Op die manier ontstaat een gedragen ‘community’ die de uitkomst ook verder uit kan dragen. Daarin genereren ‘gehoord worden’ en ‘respect’ het vertrouwen dat nodig is voor het draagvlak van de beweging voorwaarts. Vanuit dat vertrouwen neemt de noodzaak af de volgende keer zelf aan tafel te willen. De tafel wordt vanzelf kleiner.

Community, bijna als werkwoord, dé uitdaging van de CEO. Maar ook van bijvoorbeeld de premier of een verenigingsvoorzitter. Ook een premier is bezig verschillen te overbruggen. Vroeger heette de dialoog in de modder een polder te zijn. Hoe dan ook, meer en meer blijkt mij dat uiterst ‘links’ en uiterst ‘rechts’ bestaan om in dialoog het midden te bepalen. Ook een verenigingsvoorzitter is bezig verschillen te overbruggen. Als de achterban niet wordt gehoord raakt de club op drift. De voorzitter dirigeert: ‘samen verenigen’.

Deze voorbeelden laten zien dat de community een doel is. Niet als grijs, kleurloos compromis, maar omdat daar de uitersten middelen. De ‘community’ heeft al snel het nakijken daar waar de uitersten regeren. Maar de uiterste stemmen moeten wel gehoord te worden, al was het maar om het midden te kunnen definiëren.

Het midden is geen doel op zich maar de community, uiteindelijk, wel. Liever creëert de achterban daarom mee, in de modder, daar waar geen loopgraaf bestaat. Anders gezegd, we doen de achterban in de ban. Dit decennium is in de ban van de community!

‘Overgave’

“Jullie hebben het uurwerk, wij hebben de tijd”, zegt men in Curaçao tegen ons. Er zijn meer culturele verschillen, maar de tijd is in ons westerse inderdaad nogal een dingetje. Hoewel ‘druk, druk, druk’, allang niet meer de enige norm is, rennen we en masse richting de kerstvakantie alle actielijstjes nog even fanatiek af.

Tijd is een kwestie van prioriteit. Iedereen heeft evenveel, maar we maken er verschillende keuzes in. En die keuzes hebben consequenties. De meesten van ons kunnen niet én/én/én, kiezen is dus nodig. Waar ga je voor? Voor het antwoord op die vraag weeg je, impliciet of expliciet, de effort (input) af tegen het effect (output), geprojecteerd op je levensbehoeften. Dat is mooi beschreven, maar ondertussen woest ingewikkeld.

Het wordt eenvoudiger als je prioriteit minder gaat over ‘wat’ je doet (inhoud), maar vooral over met, bij of voor ‘wie’ je het doet (relatie). Gaat immers niet in essentie alles in het leven om de verbindingen die je aangaat, met wie je wat doet? Niemand kan het alleen. Relaties zijn wezenlijk. Of het nou om de werkrelatie gaat, de relatie met je baas, je collega’s, je familie, je liefste lief, je sportvrienden, ….

Natuurlijk is er iets als liefde voor het vak, maar het gaat er misschien meer om met wie je dat vak uitoefent. Alleen in goed gezelschap kom je verder; leren, bouwen, creëren, verbeteren. Natuurlijk is er vooraleerst een materiele transactie, loon voor werk. Maar in de meeste gevallen gaat het over lol, zorg, een thuis, het leren van elkaar, gemeenschappelijkheid in missie en doel. Bij wie word je beter in je vak? Wie móet er in je projectteam om het resultaat te halen? Welke leider geeft eerlijke kansen én feedback. Het gaat over aantrekkelijkheid, aantrekkingskracht. Vergelijkbaar met ‘bij wie je ’s avonds op de bank wilt zitten’.

Aantrekkingskracht bepaalt je echte prioriteit. En vanaf dat moment gaat het om jouw overgave. Daar gaat je tijd primair naartoe. Of je je terecht ‘over geeft’ weet je van binnen. Jouw waarheid voel je, geen opgelegd pandoer. Immers, waarom doe je wat je doet?

Door meer naar de relatie dan naar de inhoud te kijken, is je overgave automatisch gebaseerd op waarden. ‘Wat’ je doet gaat over shareholders value, met ‘wie’ je het doet gaat om shared value.

Wat je erin stopt, krijg je ook terug. En de ander, met wie je doet wat je doet, ook. Jij bent, omgekeerd, ook aantrekkelijk. De ander heeft immers ook een keuze, een prioriteit. Commitment werkt wederzijds.

Met je overgave wordt de rest van de dingen minder belangrijk. Die krijgen vanzelf minder aandacht. Voor meer resultaat wens ik dat je in 2020 je overgave baseert op met wie je wilt zijn. Zodat je resultaat boekt én meer tijd over hebt. Tijd voor jezelf bijvoorbeeld. Resultaat door prioriteit. Laten we zeggen, dat ze in Curaçao nog iets van onze ‘overgave’ kunnen leren.

Waardecreatie(f)

Er zijn weinig serie ondernemers die ook echt succesvol in de serie zijn. Recent mocht ik er een voor publiek interviewen om zijn lessons’ learned op te tekenen. Een bevlogen edoch rustige man. Inmiddels ondernemend in diverse rollen: ondernemer, ceo, commissaris en business angel. Altijd mee-investerend; he puts his money where his mouth is. Innemend én gepassioneerd. Inspirerend en verbindend, maar hij zet wel de agenda. Geen misverstand daarover. Wijs doserend in het doceren van z’n wijsheid. Humor. Team-man. Chemie. Ziet ondernemen als een reis naar ‘de Matterhorn’ waar de reisgenoten, liefst vertrouwelingen, ook vooral lol moeten hebben. Iemand die deelt. Die liever de nieren proeft dan het spreadsheet controleert. Niet aarzelt grenzen aan te geven, confronteert zodra het moet; duidelijkheid voor alles. Duidelijkheid over richting, over verwachtingen en feedback, uiteraard 360o. Leiderschap gedefinieerd als voorbeeldgedrag. Maar bovenal een mens met een jaloersmakend business instinct. Timing, voorwaartse-/achterwaartse integratie, schaal, groei, verdienmodellen, digitale transformatie of steekhoudende disruptie. Altijd en overal op zoek naar waardecreatie. Zelf zegt hij ‘het gaat niet om weten, status, positie en hiërarchie. Het gaat om de reis die je met anderen maakt”.

In de discussie aan tafel zoeken we naar de verschillen en overeenkomsten tussen ondernemerschap en leiderschap. We vinden ze niet echt in termen van rolopvatting. Zorg voor je mensen, duidelijkheid, voorbeeldgedrag, grenzen stellen, onafhankelijk de rust bewaren, never waste a good crisis, hou je vijanden dichtbij, organiseer je tegenspraak, forward thinking, teammanagement, digitale transitie,… het zijn werkwoorden van alledag, van elke dag!

Wel zien we grote verschillen in eigenaarschap en context. Een ondernemer heeft ‘skin in the game’. Dat maakt alles anders. En de context is anders. In corporates is ondernemerschap een stuk lastiger. Daar gaat het spel over macht en positie en wordt er vaak voor je gekozen. ‘Comply or explain’ is niet alleen de governance-spelregel, het vertegenwoordigt ook de interne cultuur. Terwijl bij ondernemingen de visie en waarde voor klanten voorop staat. ‘Buy and build en transformatie’ klinkt als een impactvollere strategie dan ‘klanttevredenheid met innovatieve experimenten’.

Bij ondernemingen staat de leider meer (zelf) in de wind. De directe klappen van de zweep, effecten van je handelen maken je kwetsbaar. Alert. Continu op zoek naar waarde voor alle stakeholders. Creatief. Waardecreatie(f).

De belangrijkste les van de ondernemer aan tafel wordt eensluidend beaamd. Er zijn twee soorten problemen; problemen die je meteen moet aanpakken, zo mogelijk in de kiem moet smoren. Elke dag wachten creëert meer schade en spijt. En er zijn problemen die tijd nodig hebben om op te lossen. Omdat de oplossing in de tijd van de tijd zichtbaar wordt. De wijsheid van de ondernemer/leider is het verschil tussen die twee aan te voelen.

Het laatste woord is aan de ondernemer zelf. “Mensen worden lui van een topsalaris, ga in de wind staan!”

‘Uit het boekje’

Een belangrijk facet van mijn werk is het verbinden van mensen met verschillend belang, mening, positie of stijl. In de optelsom van ieders eigen waarheid zit een gemeenschappelijke werkelijkheid. Het is een interfererend proces op inhoud en onderlinge relatie.

Daartoe moet ik dieper reiken dan feiten en meningen. Op zoek naar achterliggende motieven, patronen en overtuigingen. De daarvoor benodigde openheid van mijn relaties bestaat niet zonder hun ultieme vertrouwen dat hun verhalen veilig bij mij zijn. Ik zeg daarom wel eens gekscherend dat ik betaald word om geheimen te verbinden. Maar beter is het de dankbaarheid te omschrijven dat ik (ervaringen van) anderen mag beschouwen, spiegelen, inspireren en soms challengen. Voor mij een oneindig leerproces; van kennis naar kunde naar kunst.

Naast het elke dag toepassen in de praktijk probeer ik mijn ervaringen te delen met columns als deze. Ter lering. Driewekelijks een beschouwing over de ins and outs van strategie executie; van boardroom tot werkvloer. Míjn ins & outs. In de column doe ik geanonimiseerd een boekje open over mijn praktijk. Alles dat ik (be)schrijf heb ik zelf meegemaakt, of het betreft mij. Ik schep er veel genoegen in en, getuige de reacties, doe ik de lezer een plezier.

Er zijn allerlei soorten columns over change / strategie / executie / leiderschap. En er zit veel copy-paste tussen. Vanuit een soort ‘zo heurt het’, uit het boekje. Zo zijn er veel varianten waarin de schrijver de ‘reeds volprezen top tien belangrijkste eigenschappen van een effectieve leider’ nog eens een keer behandeld. Of er is een cliché-goeroe die de faalfactoren van organisatieverandering voor de zoveelste keer op een rijtje heeft gezet. Er zijn nota bene columnisten die ‘hún’ punt maken door een of twee boeken of wetenschappers te citeren.

Deze vormen leveren misschien herkenning bij de lezer op. Maar ervan leren is in mijn optiek iets anders. In dit vak leer je vooraleerst van eigen ervaringen. En bij gebrek daaraan van ervaringen van anderen, van voorbeelden. Om te leren is het qua column beter, echt, vanuit de praktijk te starten. Met iets dat opviel, een vooral dat het waard is uit te vergroten. Praktijk voedt de column. En zo leert de lezer.

Ik benader mijn columnisme daarom net als mijn vak. Geen rapport maar resultaat. Veranderen leer je niet uit een boekje. Liever zweten in de praktijk dan weten van papier. Na ruim 25 jaar professionalisme ben ik zelf geen grote leider en weet ik het op mijn vakgebied nog steeds niet helemaal.

Daarom zal ik dit vak nog heel lang uit-oefenen. Oneindig oefenen totdat het ‘uit’ is. Nooit dus. Als een boek maar dan, in mooi Duits, ‘unvollendet’. En ik zal de columns nog heel lang schrijven. Ook een kwestie van oefenen. Ooit zal ik ze bundelen. Zodat de lezer toch een keer kan zeggen ‘die was uit het boekje’.

(M)IS

“Ik word hier zó moedeloos van”, klaagt de medisch specialist naar mij en m’n zoon. Hij probeert zich ermee te verontschuldigen voor de vreselijk lange wachttijd. “Deze lamp is al drie dagen stuk”, vervolgt hij. “En mijn assistent heeft al vijf keer om reparatie of vervanging gezeurd. En weet je wat uiteindelijk helpt?”, vraagt hij, als hij aan mij ziet dat ik nog niet onder de indruk ben. “Pas als ik zelf bel dat ik de verantwoordelijkheid voor m’n patiënten niet meer kan nemen en niet kan beloven dat er geen slachtoffers vallen, komen ze in beweging”, geeft hij aan, met enige triomf die z’n aanvankelijke moedeloosheid naar de achtergrond duwt.

We herkennen allemaal wel de situatie dat we afhankelijk zijn van anderen; van ondersteuning, collega, secretariaat, afdeling bedrijfsvoering, ict of hrm,…. Behendig omgaan met service-levels is een hele kunst. In elke organisatie groter dan jezelf moet je afspraken maken over taakverdeling, intern en extern. En dus bespreken, afspreken en aanspreken.

Deze taakoptimalisatie werkt nergens feilloos. Ook in de zorg niet, to put it mildly. Hoe de organisatie ook geknipt is – functioneel of klantgericht, matrix of netwerk- er is lijm nodig om het bedrijfsproces aan elkaar te plakken. Tenzij er, veel erger nog, muurtjes of plafonds weggehakt moeten worden. Niets menselijks is organisaties vreemd. Het is een systeem.

Het systeem is groter dan jijzelf bent. Hamvraag is of je in het systeem tot presteren komt; je klant bedienen, je patiënt verbeteren, …en wat je doet als het niet zo is. Veelal een windmolengevecht. Er zijn grofweg vier manieren om ermee om te gaan (evt in combinatie);
– aanvaarden; je klaagt intern, maar neemt het zoals het is, haalt de schouders op en neemt afstand van de negatieve gevolgen. Kun je later altijd zeggen dat je ‘nog zo gewaarschuwd hebt’;
– beïnvloeden; je verzamelt casuïstiek en mengt je op het juiste moment in het inhoudelijke debat met de misfeiten die je tot dan toe verzameld had. Hiermee beïnvloedt je nieuw beleid, bv het budget/jaarplan van volgend jaar;
– claimen; je maakt lawaai met macht en emotie, je loopt te hoop, beweegt hemel en aarde…, met heuse en minder heuse argumenten en dreigementen (ander stap ik op, anders zegt die klant vaarwel, anders sneuvelt de patiënt);
– zelfregelen; je regelt het gewoon zelf, koopt bijvoorbeeld wat je nodig hebt. Je kunt dan snel door met je werk, maar je compenseert zo wél voor de imperfecties, waardoor het systeem niet leert.

Soms is aanvaarden het beste. Het nemen zoals het is. Andere keren moet je beïnvloedden, claimen of zelfregelen, anders gaat het mis. Het is het wat het is of het gaat mis. Wijs zijn zij die goed weten te kiezen tussen die twee. Choose your battles, maar blijf strijden anders verandert er niets!

De medisch specialist claimde, koos voor de botte aanval. Hij dreigde, heus of onheus, met slachtoffers en kreeg z’n gelijk, de lamp. Op naar de volgende ‘windmolen’.

‘Blokjes kaas’

Op een kamerdeur in een van de lange gangen hangt een treffende spotprent met de tekst “ik heb de reorganisatie van 1970 nog meegemaakt”. De veelzeggende strijdkreet duidt op hoe zwaar het veranderende leven voor de twee kamergenoten moet zijn geweest. 1970, de tijd van de Europacup voor Feyenoord, Dolle Mina en het overlijden van Jimi Hendrix. De tijd dat een blokje kaas met een prikkertje als borrelhap werd geserveerd.

Hoewel ik hartelijk moet lachen om zo’n overdosis humor, is het ook een verdrietig signaal voor de betreffende organisatie die met twee benen in de veranderende wereld probeert te staan. Innovatie is key voor continuïteit. Maar het verdedigingsmechanisme van de status quo is veelal hardnekkig.

De ‘afweer’ werkt heel subtiel, bijvoorbeeld door het initiatief dood te knuffelen of de indringer als een oester naar buiten te werken. Dan, met een gemeenschappelijke vijand, kan de organisatie opeens wél samenwerken…. :). Weerstand is ingebakken. Er zijn veel veranderstrategieën om hiermee om te gaan. Maar het is niet eenvoudig. Het laat zien dat strategie executie een vak is, met veel inspiratie én transpiratie.

Toch is er ruimte voor optimisme. Al met al verandert er in organisaties best veel. Net als in het dagelijks leven. Technologie en mensen werken heel anders samen; zonder fax, kaartenbakken, voorraden en wachtrijen. Zonder groothandel, mid-office en helpdesks. En, binnen afzienbare tijd, wellicht ook zonder middelmanagers, planners etc. De klant doet steeds meer zelf, zeker na de lancering van de smartphone (overigens, nog maar 12 jaar geleden, kun je nagaan hoe snel het gaat!). Ook de manier van veranderen is veranderd. De ontwikkelsnelheid van organisaties verdubbelt elke tien jaar.

En laten we wel zijn, de meeste van die veranderingen zijn door organisaties goed opgepakt. Ook als het verlies en pijn kostte. Andere organisaties zijn eronderdoor gegaan; konden niet zelfstandig door of zijn failliet. Een spookbeeld dat tot actie dwingt.

Met dit spookbeeld als Zwaard van Damocles in de hand, mogen we dus tegelijkertijd ook ergens trots zijn op het verandervermogen dat menig organisatie aan de dag heeft gelegd. En legt. Is die trots niet de voedingsbron van de beste veranderstrategie voor de innovaties waar de organisatie nu voor staat? Kijk eens samen naar wat er afgelopen decennia allemaal is veranderd, en wat dat heeft opgeleverd. En dan naar voren…. Wat moeten we doen om dat te herhalen? Mét OR, werkvloer, middelmanagement en bestuur. De uitkomst is een motiverend recept voor succes. Het gezegde dat mensen niet willen veranderen is een gedachte-lijk.

Thuis hadden wij vroeger inderdaad blokjes kaas als borrelhap. Soms, jawel, mét een zilveruitje op het prikkertje. Tegenwoordig leuk ik de borrel op met sushi of zo. Wie durft er nog met alleen een portie bitterballen aan te komen? Onze smaak is ontwikkeld, gelijk opgaand met de mogelijkheden. Dat geldt ook voor veranderen.

Al met al, ik zit te wachten op de spotprent “ik wil de reorganisatie van 2029 mee vorm geven”. Op welke kamerdeur kom ik die binnenkort tegen?