‘Sch(r)aal’

Met gezondheid als mens’ grootste goed is de zorg in Nederland een asset. Een gewaardeerde asset. En ook een dure, 10% van ons BNP besteden we eraan. Vrijwel iedereen die in de zorg werkt of er gebruik van maakt heeft voorbeelden van onbegrijpelijk inefficiënte situaties. Je ziet als patiënt dat iedereen z’n best doet, maar ontdekt snel dat in de vele overdrachtsmomenten informatie verloren gaat. En als er meerdere disciplines betrokken zijn kun je het beste zelf het coördinatiepunt zijn. Iets dat lang niet iedereen gegeven is.

Hokjes

Zorg is gespecialiseerd. En het zorgsysteem complex. De organisatie van de zorg is daardoor vaak inefficiënt en frustrerend. De belangrijkste handicap is de fragmentatie; heel veel afzonderlijke hokjes waardoor er in de zorgketen met moeite samen te werken is. Hierin spelen, als een soort vlek op vlek, de professionele autonomie van de specialisten en het verzuilde financiële systeem een rol. Ook laat bijvoorbeeld de ICT-infrastructuur te wensen over. Er liggen vele, elkaar versterkende oorzaken onder, die ik gemakshalve hier maar even weglaat. Veel zorgverleners, verpleegkundigen bijvoorbeeld, lopen de gaten van het systeem almaar dicht. Niet gek dat daar schaarste ontstaat!

Bij verbeterplannen en innovatie zie je het ook terug. Er is aan ideeën en technologie geen gebrek; e-health, preventie, vervroegde diagnose, extramuralisering, …. De wil is er, maar realisatie is schraal. Er zijn veel excuses, van ‘not-invented-here’ tot ‘only-evidence based’ en er heerst inmiddels wantrouwen tussen zorgverleners, zorgbestuurders en zorgverzekeraars. Als gevolg van deze negatieve spiraal heeft iedereen zich op het eigen eiland teruggetrokken.

Ergo, we innoveren de zorg zoals die georganiseerd is, gefragmenteerd. Dat werkt niet. We zijn de verbinding tussen de schakels kwijt en daardoor is er geen ketting. De lappendeken vormt onvoldoende één geheel waardoor de schaal ontbreekt die nodig is voor impact. Zelfs geslaagde pilots laten zich nauwelijks opschalen. Alleen als we verbinden kunnen we patiënten eerder beter krijgen. Sterker, voorkomen dat ze ziek worden.

De zorgparadox

Het gebrek aan verbinding is, wat ik noem, de zorgparadox; het verschil tussen intentie en gedrag. Iedereen is (met eed van Hippocrates en al) vooral zelf gericht op het beste voor de patiënt maar samenwerken in datzelfde belang stuit op principes en praktische bezwaren (vrij naar Lucebert).

Welke medici nemen, met anderen, verantwoordelijkheid voor de zorgketen en niet alleen voor de eigen bijdrage (medisch leiderschap). Immers, de patiënt kiest niet voor de beste specialist, maar voor de beste behandeling. Dat gaat over meer dan de spreekkamer en de OK. Samenwerken dus, interdisciplinair, in zorgpaden*1). Het zorgmanagement en zorgverzekeraars helpen dat mogelijk maken.

Sch(r)aal

Tijd voor mijn hartenkreet. Vanuit dezelfde gedrevenheid als de zorgprofessionals die elke dag patiënten beter willen maken zie ik het als mijn missie om verbindingen te herstellen. Om medici, bestuurders en verzekeraars bijeen te brengen en als één de regie te laten voeren op het creëren van schaal in innovatie en verbetering.

We gaan samen voor schaal of de zorg blijft schraal. Let wel, schaarste zal ons uiteindelijk dwingen.

*1) een te propageren fenomeen binnen de zorgsector is het (gaan) organiseren van de juiste zorg op de juiste plaats (“JZOJP”); vervangen, verplaatsten of voorkomen van zorg in de keten (zorgpad/patiëntenflow).

“In de ban”

Het meeste werk van een CEO zit ‘m in verschillen overbruggen; met visie en compassie. Dat is een inclusieve taak, zowel intern als extern én soms ook tússen intern en extern. Daarbij definieer ik haar of zijn leiderschap voornamelijk als het goede voorbeeld zijn in gedrag en handelen, in lijn met de missie van de organisatie. We weten allemaal, de verschillen tussen mensen worden voornamelijk veroorzaakt door hun percepties over de ander, en juist dát maakt de job van een CEO er niet eenvoudiger op.

Ik zag dat laatst weer eens goed van dichtbij toen verschillende belanghebbenden het gemeenschappelijke belang uit het oog verloren en hun eigen zienswijze prefereerden als hoofdoplossing van een totaalvraagstuk. Dit deden ze, zo bleek, om gehoor te geven aan hun achterban. Tsja.

De achterban maakt het proces van dialoog aan tafel niet mee en blijft daardoor vaak hangen in de loopgraaf van de bij de start gedefinieerde gewenste uitkomst. Vaak is de ‘verkoop’ aan de achterban nog moeilijker dan het bereiken van resultaat in de dialoog. Terwijl je bij integreren, bouwen, creëren, oplossen,…, aan tafel met de poten in de modder staat. In de modder, houdt een loopgraaf geen stand.

Een goede dialoog kent in eerste instantie een zo groot mogelijke tafel (met zoveel mogelijk deelnemers, direct aan tafel of indirect in (digitale) sub-sessies) en zet het gemeenschappelijke op één. In dialoog kiest men prioriteit op de belangen van de meerderheid, maar houdt merkbaar rekening met de wensen van de minderheid. Op die manier ontstaat een gedragen ‘community’ die de uitkomst ook verder uit kan dragen. Daarin genereren ‘gehoord worden’ en ‘respect’ het vertrouwen dat nodig is voor het draagvlak van de beweging voorwaarts. Vanuit dat vertrouwen neemt de noodzaak af de volgende keer zelf aan tafel te willen. De tafel wordt vanzelf kleiner.

Community, bijna als werkwoord, dé uitdaging van de CEO. Maar ook van bijvoorbeeld de premier of een verenigingsvoorzitter. Ook een premier is bezig verschillen te overbruggen. Vroeger heette de dialoog in de modder een polder te zijn. Hoe dan ook, meer en meer blijkt mij dat uiterst ‘links’ en uiterst ‘rechts’ bestaan om in dialoog het midden te bepalen. Ook een verenigingsvoorzitter is bezig verschillen te overbruggen. Als de achterban niet wordt gehoord raakt de club op drift. De voorzitter dirigeert: ‘samen verenigen’.

Deze voorbeelden laten zien dat de community een doel is. Niet als grijs, kleurloos compromis, maar omdat daar de uitersten middelen. De ‘community’ heeft al snel het nakijken daar waar de uitersten regeren. Maar de uiterste stemmen moeten wel gehoord te worden, al was het maar om het midden te kunnen definiëren.

Het midden is geen doel op zich maar de community, uiteindelijk, wel. Liever creëert de achterban daarom mee, in de modder, daar waar geen loopgraaf bestaat. Anders gezegd, we doen de achterban in de ban. Dit decennium is in de ban van de community!

‘Overgave’

“Jullie hebben het uurwerk, wij hebben de tijd”, zegt men in Curaçao tegen ons. Er zijn meer culturele verschillen, maar de tijd is in ons westerse inderdaad nogal een dingetje. Hoewel ‘druk, druk, druk’, allang niet meer de enige norm is, rennen we en masse richting de kerstvakantie alle actielijstjes nog even fanatiek af.

Tijd is een kwestie van prioriteit. Iedereen heeft evenveel, maar we maken er verschillende keuzes in. En die keuzes hebben consequenties. De meesten van ons kunnen niet én/én/én, kiezen is dus nodig. Waar ga je voor? Voor het antwoord op die vraag weeg je, impliciet of expliciet, de effort (input) af tegen het effect (output), geprojecteerd op je levensbehoeften. Dat is mooi beschreven, maar ondertussen woest ingewikkeld.

Het wordt eenvoudiger als je prioriteit minder gaat over ‘wat’ je doet (inhoud), maar vooral over met, bij of voor ‘wie’ je het doet (relatie). Gaat immers niet in essentie alles in het leven om de verbindingen die je aangaat, met wie je wat doet? Niemand kan het alleen. Relaties zijn wezenlijk. Of het nou om de werkrelatie gaat, de relatie met je baas, je collega’s, je familie, je liefste lief, je sportvrienden, ….

Natuurlijk is er iets als liefde voor het vak, maar het gaat er misschien meer om met wie je dat vak uitoefent. Alleen in goed gezelschap kom je verder; leren, bouwen, creëren, verbeteren. Natuurlijk is er vooraleerst een materiele transactie, loon voor werk. Maar in de meeste gevallen gaat het over lol, zorg, een thuis, het leren van elkaar, gemeenschappelijkheid in missie en doel. Bij wie word je beter in je vak? Wie móet er in je projectteam om het resultaat te halen? Welke leider geeft eerlijke kansen én feedback. Het gaat over aantrekkelijkheid, aantrekkingskracht. Vergelijkbaar met ‘bij wie je ’s avonds op de bank wilt zitten’.

Aantrekkingskracht bepaalt je echte prioriteit. En vanaf dat moment gaat het om jouw overgave. Daar gaat je tijd primair naartoe. Of je je terecht ‘over geeft’ weet je van binnen. Jouw waarheid voel je, geen opgelegd pandoer. Immers, waarom doe je wat je doet?

Door meer naar de relatie dan naar de inhoud te kijken, is je overgave automatisch gebaseerd op waarden. ‘Wat’ je doet gaat over shareholders value, met ‘wie’ je het doet gaat om shared value.

Wat je erin stopt, krijg je ook terug. En de ander, met wie je doet wat je doet, ook. Jij bent, omgekeerd, ook aantrekkelijk. De ander heeft immers ook een keuze, een prioriteit. Commitment werkt wederzijds.

Met je overgave wordt de rest van de dingen minder belangrijk. Die krijgen vanzelf minder aandacht. Voor meer resultaat wens ik dat je in 2020 je overgave baseert op met wie je wilt zijn. Zodat je resultaat boekt én meer tijd over hebt. Tijd voor jezelf bijvoorbeeld. Resultaat door prioriteit. Laten we zeggen, dat ze in Curaçao nog iets van onze ‘overgave’ kunnen leren.

Waardecreatie(f)

Er zijn weinig serie ondernemers die ook echt succesvol in de serie zijn. Recent mocht ik er een voor publiek interviewen om zijn lessons’ learned op te tekenen. Een bevlogen edoch rustige man. Inmiddels ondernemend in diverse rollen: ondernemer, ceo, commissaris en business angel. Altijd mee-investerend; he puts his money where his mouth is. Innemend én gepassioneerd. Inspirerend en verbindend, maar hij zet wel de agenda. Geen misverstand daarover. Wijs doserend in het doceren van z’n wijsheid. Humor. Team-man. Chemie. Ziet ondernemen als een reis naar ‘de Matterhorn’ waar de reisgenoten, liefst vertrouwelingen, ook vooral lol moeten hebben. Iemand die deelt. Die liever de nieren proeft dan het spreadsheet controleert. Niet aarzelt grenzen aan te geven, confronteert zodra het moet; duidelijkheid voor alles. Duidelijkheid over richting, over verwachtingen en feedback, uiteraard 360o. Leiderschap gedefinieerd als voorbeeldgedrag. Maar bovenal een mens met een jaloersmakend business instinct. Timing, voorwaartse-/achterwaartse integratie, schaal, groei, verdienmodellen, digitale transformatie of steekhoudende disruptie. Altijd en overal op zoek naar waardecreatie. Zelf zegt hij ‘het gaat niet om weten, status, positie en hiërarchie. Het gaat om de reis die je met anderen maakt”.

In de discussie aan tafel zoeken we naar de verschillen en overeenkomsten tussen ondernemerschap en leiderschap. We vinden ze niet echt in termen van rolopvatting. Zorg voor je mensen, duidelijkheid, voorbeeldgedrag, grenzen stellen, onafhankelijk de rust bewaren, never waste a good crisis, hou je vijanden dichtbij, organiseer je tegenspraak, forward thinking, teammanagement, digitale transitie,… het zijn werkwoorden van alledag, van elke dag!

Wel zien we grote verschillen in eigenaarschap en context. Een ondernemer heeft ‘skin in the game’. Dat maakt alles anders. En de context is anders. In corporates is ondernemerschap een stuk lastiger. Daar gaat het spel over macht en positie en wordt er vaak voor je gekozen. ‘Comply or explain’ is niet alleen de governance-spelregel, het vertegenwoordigt ook de interne cultuur. Terwijl bij ondernemingen de visie en waarde voor klanten voorop staat. ‘Buy and build en transformatie’ klinkt als een impactvollere strategie dan ‘klanttevredenheid met innovatieve experimenten’.

Bij ondernemingen staat de leider meer (zelf) in de wind. De directe klappen van de zweep, effecten van je handelen maken je kwetsbaar. Alert. Continu op zoek naar waarde voor alle stakeholders. Creatief. Waardecreatie(f).

De belangrijkste les van de ondernemer aan tafel wordt eensluidend beaamd. Er zijn twee soorten problemen; problemen die je meteen moet aanpakken, zo mogelijk in de kiem moet smoren. Elke dag wachten creëert meer schade en spijt. En er zijn problemen die tijd nodig hebben om op te lossen. Omdat de oplossing in de tijd van de tijd zichtbaar wordt. De wijsheid van de ondernemer/leider is het verschil tussen die twee aan te voelen.

Het laatste woord is aan de ondernemer zelf. “Mensen worden lui van een topsalaris, ga in de wind staan!”

‘Uit het boekje’

Een belangrijk facet van mijn werk is het verbinden van mensen met verschillend belang, mening, positie of stijl. In de optelsom van ieders eigen waarheid zit een gemeenschappelijke werkelijkheid. Het is een interfererend proces op inhoud en onderlinge relatie.

Daartoe moet ik dieper reiken dan feiten en meningen. Op zoek naar achterliggende motieven, patronen en overtuigingen. De daarvoor benodigde openheid van mijn relaties bestaat niet zonder hun ultieme vertrouwen dat hun verhalen veilig bij mij zijn. Ik zeg daarom wel eens gekscherend dat ik betaald word om geheimen te verbinden. Maar beter is het de dankbaarheid te omschrijven dat ik (ervaringen van) anderen mag beschouwen, spiegelen, inspireren en soms challengen. Voor mij een oneindig leerproces; van kennis naar kunde naar kunst.

Naast het elke dag toepassen in de praktijk probeer ik mijn ervaringen te delen met columns als deze. Ter lering. Driewekelijks een beschouwing over de ins and outs van strategie executie; van boardroom tot werkvloer. Míjn ins & outs. In de column doe ik geanonimiseerd een boekje open over mijn praktijk. Alles dat ik (be)schrijf heb ik zelf meegemaakt, of het betreft mij. Ik schep er veel genoegen in en, getuige de reacties, doe ik de lezer een plezier.

Er zijn allerlei soorten columns over change / strategie / executie / leiderschap. En er zit veel copy-paste tussen. Vanuit een soort ‘zo heurt het’, uit het boekje. Zo zijn er veel varianten waarin de schrijver de ‘reeds volprezen top tien belangrijkste eigenschappen van een effectieve leider’ nog eens een keer behandeld. Of er is een cliché-goeroe die de faalfactoren van organisatieverandering voor de zoveelste keer op een rijtje heeft gezet. Er zijn nota bene columnisten die ‘hún’ punt maken door een of twee boeken of wetenschappers te citeren.

Deze vormen leveren misschien herkenning bij de lezer op. Maar ervan leren is in mijn optiek iets anders. In dit vak leer je vooraleerst van eigen ervaringen. En bij gebrek daaraan van ervaringen van anderen, van voorbeelden. Om te leren is het qua column beter, echt, vanuit de praktijk te starten. Met iets dat opviel, een vooral dat het waard is uit te vergroten. Praktijk voedt de column. En zo leert de lezer.

Ik benader mijn columnisme daarom net als mijn vak. Geen rapport maar resultaat. Veranderen leer je niet uit een boekje. Liever zweten in de praktijk dan weten van papier. Na ruim 25 jaar professionalisme ben ik zelf geen grote leider en weet ik het op mijn vakgebied nog steeds niet helemaal.

Daarom zal ik dit vak nog heel lang uit-oefenen. Oneindig oefenen totdat het ‘uit’ is. Nooit dus. Als een boek maar dan, in mooi Duits, ‘unvollendet’. En ik zal de columns nog heel lang schrijven. Ook een kwestie van oefenen. Ooit zal ik ze bundelen. Zodat de lezer toch een keer kan zeggen ‘die was uit het boekje’.

(M)IS

“Ik word hier zó moedeloos van”, klaagt de medisch specialist naar mij en m’n zoon. Hij probeert zich ermee te verontschuldigen voor de vreselijk lange wachttijd. “Deze lamp is al drie dagen stuk”, vervolgt hij. “En mijn assistent heeft al vijf keer om reparatie of vervanging gezeurd. En weet je wat uiteindelijk helpt?”, vraagt hij, als hij aan mij ziet dat ik nog niet onder de indruk ben. “Pas als ik zelf bel dat ik de verantwoordelijkheid voor m’n patiënten niet meer kan nemen en niet kan beloven dat er geen slachtoffers vallen, komen ze in beweging”, geeft hij aan, met enige triomf die z’n aanvankelijke moedeloosheid naar de achtergrond duwt.

We herkennen allemaal wel de situatie dat we afhankelijk zijn van anderen; van ondersteuning, collega, secretariaat, afdeling bedrijfsvoering, ict of hrm,…. Behendig omgaan met service-levels is een hele kunst. In elke organisatie groter dan jezelf moet je afspraken maken over taakverdeling, intern en extern. En dus bespreken, afspreken en aanspreken.

Deze taakoptimalisatie werkt nergens feilloos. Ook in de zorg niet, to put it mildly. Hoe de organisatie ook geknipt is – functioneel of klantgericht, matrix of netwerk- er is lijm nodig om het bedrijfsproces aan elkaar te plakken. Tenzij er, veel erger nog, muurtjes of plafonds weggehakt moeten worden. Niets menselijks is organisaties vreemd. Het is een systeem.

Het systeem is groter dan jijzelf bent. Hamvraag is of je in het systeem tot presteren komt; je klant bedienen, je patiënt verbeteren, …en wat je doet als het niet zo is. Veelal een windmolengevecht. Er zijn grofweg vier manieren om ermee om te gaan (evt in combinatie);
– aanvaarden; je klaagt intern, maar neemt het zoals het is, haalt de schouders op en neemt afstand van de negatieve gevolgen. Kun je later altijd zeggen dat je ‘nog zo gewaarschuwd hebt’;
– beïnvloeden; je verzamelt casuïstiek en mengt je op het juiste moment in het inhoudelijke debat met de misfeiten die je tot dan toe verzameld had. Hiermee beïnvloedt je nieuw beleid, bv het budget/jaarplan van volgend jaar;
– claimen; je maakt lawaai met macht en emotie, je loopt te hoop, beweegt hemel en aarde…, met heuse en minder heuse argumenten en dreigementen (ander stap ik op, anders zegt die klant vaarwel, anders sneuvelt de patiënt);
– zelfregelen; je regelt het gewoon zelf, koopt bijvoorbeeld wat je nodig hebt. Je kunt dan snel door met je werk, maar je compenseert zo wél voor de imperfecties, waardoor het systeem niet leert.

Soms is aanvaarden het beste. Het nemen zoals het is. Andere keren moet je beïnvloedden, claimen of zelfregelen, anders gaat het mis. Het is het wat het is of het gaat mis. Wijs zijn zij die goed weten te kiezen tussen die twee. Choose your battles, maar blijf strijden anders verandert er niets!

De medisch specialist claimde, koos voor de botte aanval. Hij dreigde, heus of onheus, met slachtoffers en kreeg z’n gelijk, de lamp. Op naar de volgende ‘windmolen’.

‘Blokjes kaas’

Op een kamerdeur in een van de lange gangen hangt een treffende spotprent met de tekst “ik heb de reorganisatie van 1970 nog meegemaakt”. De veelzeggende strijdkreet duidt op hoe zwaar het veranderende leven voor de twee kamergenoten moet zijn geweest. 1970, de tijd van de Europacup voor Feyenoord, Dolle Mina en het overlijden van Jimi Hendrix. De tijd dat een blokje kaas met een prikkertje als borrelhap werd geserveerd.

Hoewel ik hartelijk moet lachen om zo’n overdosis humor, is het ook een verdrietig signaal voor de betreffende organisatie die met twee benen in de veranderende wereld probeert te staan. Innovatie is key voor continuïteit. Maar het verdedigingsmechanisme van de status quo is veelal hardnekkig.

De ‘afweer’ werkt heel subtiel, bijvoorbeeld door het initiatief dood te knuffelen of de indringer als een oester naar buiten te werken. Dan, met een gemeenschappelijke vijand, kan de organisatie opeens wél samenwerken…. :). Weerstand is ingebakken. Er zijn veel veranderstrategieën om hiermee om te gaan. Maar het is niet eenvoudig. Het laat zien dat strategie executie een vak is, met veel inspiratie én transpiratie.

Toch is er ruimte voor optimisme. Al met al verandert er in organisaties best veel. Net als in het dagelijks leven. Technologie en mensen werken heel anders samen; zonder fax, kaartenbakken, voorraden en wachtrijen. Zonder groothandel, mid-office en helpdesks. En, binnen afzienbare tijd, wellicht ook zonder middelmanagers, planners etc. De klant doet steeds meer zelf, zeker na de lancering van de smartphone (overigens, nog maar 12 jaar geleden, kun je nagaan hoe snel het gaat!). Ook de manier van veranderen is veranderd. De ontwikkelsnelheid van organisaties verdubbelt elke tien jaar.

En laten we wel zijn, de meeste van die veranderingen zijn door organisaties goed opgepakt. Ook als het verlies en pijn kostte. Andere organisaties zijn eronderdoor gegaan; konden niet zelfstandig door of zijn failliet. Een spookbeeld dat tot actie dwingt.

Met dit spookbeeld als Zwaard van Damocles in de hand, mogen we dus tegelijkertijd ook ergens trots zijn op het verandervermogen dat menig organisatie aan de dag heeft gelegd. En legt. Is die trots niet de voedingsbron van de beste veranderstrategie voor de innovaties waar de organisatie nu voor staat? Kijk eens samen naar wat er afgelopen decennia allemaal is veranderd, en wat dat heeft opgeleverd. En dan naar voren…. Wat moeten we doen om dat te herhalen? Mét OR, werkvloer, middelmanagement en bestuur. De uitkomst is een motiverend recept voor succes. Het gezegde dat mensen niet willen veranderen is een gedachte-lijk.

Thuis hadden wij vroeger inderdaad blokjes kaas als borrelhap. Soms, jawel, mét een zilveruitje op het prikkertje. Tegenwoordig leuk ik de borrel op met sushi of zo. Wie durft er nog met alleen een portie bitterballen aan te komen? Onze smaak is ontwikkeld, gelijk opgaand met de mogelijkheden. Dat geldt ook voor veranderen.

Al met al, ik zit te wachten op de spotprent “ik wil de reorganisatie van 2029 mee vorm geven”. Op welke kamerdeur kom ik die binnenkort tegen?

‘Vrij veilig’

Wie herkent het niet, we zitten allemaal wel eens in zo’n situatie? ‘Hét’ wordt niet gezegd, maar is er wel. ‘Hét’ kan van alles zijn; een nog niet aangekondigde reorganisatie, een stammenstrijd in een tweekoppige RvB, een rotte appel die niet uit de mand wordt gesneden, een kansloze kroonprins, grove budgetoverschrijding van het ICT programma, of een om zich heen slaande narcist als voorzitter, tot fraude of meer onheuse zaken in de me-too sfeer. Aan tafel wordt er niet over gesproken, in de wandelgang des te meer.

De setting is niet veilig. Je kunt niet zeggen wat je wilt. Of wat er gezegd móet worden. Op het benoemen van het publieke geheim staat, wellicht, een onbekende straf. Het ligt als een deken over de vergadering. Veelzeggende blikken aan tafel maar niemand die durft. Bij de koffieautomaat overheerst de verontwaardiging.

De eerste reflex is meestal toch om eromheen te organiseren. Compenseren. Tegen beter weten in doen alsof het niet belangrijk is. In bila’s gaan we vervolgens proberen de leiding te waarschuwen. Omzichtig met de vinger om de zere plek. Meestal levert dat inclosure op, in vertrouwen gedeeld; ‘ik ben ermee bezig, maar ik kán nog niet ingrijpen’. Iets dat de onderlinge loyaliteit versterkt.

Daarmee neemt de kans op actie af. Plenair blijft het stil. Uit lijfsbehoud. Maar, al snel herhaalt zich de situatie en elke keer kost het meer energie. De besluitvorming lijdt eronder. Mensen worden moe, worden er moe van. En meer.

Hoe meer achterkamer, hoe minder veilig de arena. Het is een zichzelf versterkend fenomeen. Er is geen collectieve veiligheid meer. En dus hanteert iedereen z’n eigen veiligheidsmarge. Daaruit ontstaan vervolgens coalities van gelijkgestemden, ingroup. En tegelijkertijd sluiten we daarmee anderen uit, enkel omdat we niet weten hoe ze erin zitten. Zo worden collega’s opeens vermeende tegenstanders. De negatieve spiraal is daarmee compleet.

Uiteraard gaat dit betoog over de moed de spiraal te keren. De moed aan ieder om de roze olifant pontificaal te benoemen. Individueel is het lastig, maar collectief kansrijk.

Maar de moed is vooral aan de CEO, om expliciet te zijn en geen licht te laten bestaan tussen wat er gezegd en wat er bedoeld wordt. Niet directief, maar expliciet. Natuurlijk zijn er geheimen, beursgevoelige info bijvoorbeeld, maar wees duidelijk. Ook over moeilijke issues, ook als je het nog niet weet of simpelweg afhankelijk bent van de lagen ‘boven’. Elk sprankje ‘licht’ in de boardroom is een hele bundel op de vloer.

In de voornaamste taak van de CEO om de strategie tot resultaat te brengen is veilig heilig. Overigens ook in eigen belang! Om te voorkomen dat je feitelijk alleen staat omdat je, omgekeerd, ook niet meer hoort zoals het werkelijk is. It’s lonely at the top, hoor ik vaak. Daar kun je zelf veel aan doen.

Als de CEO expliciet zegt en doet is het vrij veilig! Mocht dat onvoldoende zijn dan kán het helpen deze column op zijn of haar bureau te laten slingeren.

‘Publieke antenne’

Anno vandaag zijn we steeds vaker getuige van het fenomeen dat een organisatie of bestuurder op sociale media wordt gekapitteld. Zonder wederhoor veroordeeld, wegens vermeende malversaties of verontwaardiging over bijv salarissen. De CEO is machteloos in het verweer tegen deze ‘publieke opinie’. Maar ook andere beroepsgroepen moeten het ontgelden. Recent werd een negatieve recensie over het restaurant van een televisie-kok op sociale media aanleiding uitgerekend de betreffende journalist af te serveren.

Het is genoegzaam bekend. Sociale media geven het individu als deelnemer aan het sociale verkeer macht. Niets mis met ‘digitale democratisering’. Bij consumenten, patiënten, studenten, reizigers, burgers, etc., eigenlijk in elke hoedanigheid van ons, individuen zorgt de digitale revolutie voor een stem die telt. En dat werkt, totdat men zonder rol stemt. Of zelfs anoniem.

Het verschil zit erin dat bij sociale media de actor geen transactionele rol neemt. Hij/zij koopt niet, studeert niet, reist niet, …. Kortom, kiest niet voor de wederkerigheid in de relatie. En neemt dus ook geen verantwoordelijkheid. Hij/zij poneert z’n klacht. Vroeger bleef dat tot beperkt in de kroeg. De distributie van een ‘like’ of ‘comment’ is nu heel anders. Een klacht heeft kracht, zelfs macht.

Daarmee zíjn sociale media niet dé publieke opinie, eerder een platform voor populisme. Vrijheid van meningsuiting gaat uit van verantwoordelijkheid, om met respect en argument te debatteren. Dat is vaak ver te zoeken, de generatie “gewoon, omdat het kan” is uit principe ‘tegen’. Daarbij ziet men politieke populisten als hun voorbeeld. Met hun bijdrage op social media ‘framen’ Trump, Johnson, Wilders, ea, (handig) de mening van hun volgers. En ook het populaire journaille bedient zich ervan. Framing is everything.

Sociologen verklaren terecht dat het en masse‘tegen’ zijn, geboren is uit ongelijkheid. Een hetze van de ‘have-nots’ tegen de ‘happy few’. Waar elders op internet de som der meningen een ‘wisdom of the crowd’ oplevert, is bij sociale media sprake van een vete van het volk. Tegen iets. Tegen de (bestuurlijke) elite.

Nu we weten waar het vandaan komt, weten we dat we er mee te maken blijven houden. En dat we eraan moeten werken om de bron, de ongelijkheid, weg te nemen. Ondertussen, niet zielig doen, het is een fact of life. Mét implicaties, dat wel.

Voor de bestuurder betekent het een stakeholder erbij. Naast people, planet, profit is sociale media een voorname stakeholders die besluitvorming (be)weegt. Het maakt dat we in voorkomende gevallen beslissingen nemen die in kosten hoger uitpakken maar sociaal beter uitlegbaar zijn. Een tegenstelling waar menig bestuurder moeite mee heeft.

Bestuurders ontwikkelen in sneltreinvaart een nieuwe competentie, een antenne. Aanvoelen van de temperatuur om risico en gezeik te voorkomen. In hetzelfde belang dat bestuurders altijd dienen; de continuïteit van het bedrijf.

Er komt een tijd dat mensen weer bereid zijn te betalen voor de fact-check, hoor & wederhoor en duiding van de kwaliteitsmedia. Tot die tijd re(a)geert de bestuurder mét de nieuwe antenne; de publieke antenne.

Note; deze column is geïnspireerd op een intervisiebijeenkomst met bestuurders over dit onderwerp.

‘Uit context’

Vorige week was ik met een groep CEO’s naar Spanje om te leren over digitale innovatie. De locatie had meer met de gastvrijheid van een van de reisgenoten te maken dan dat we de Catalanen zien als voorbeeld op dit terrein. Toch bracht de totaal andere context veel teweeg. Los van de thuisbasis, weg uit de dagelijkse routine, was er tijd en ruimte voor diepgang. Zowel in het ontdekken van de belangrijkste dilemma’s van digitale (r)evolutie als van mooie, kwetsbare inkijkjes in elkaars repertoire en leerdoelen.

Een week ervoor had ik het genoegen, in het kader van een transformatie-opdracht, een groep managers te begeleiden bij inspiratie in verschillende vormen. Vanzelfsprekend interviewden we ‘de markt’ over hun diepere wensen en trends, hadden we een ‘odd-‘invalshoek van concurrentie uit onverwachte hoek en deden we referentie bezoek aan aanpalende innoverende sectoren.

De meeste impact had evenwel een bezoek aan een beeldend kunstenaar die de groep anders leerde kijken. Met een aantal eenvoudige oefeningen liet ze de managers anders naar hetzelfde kijken, wat hen bewust maakte van hun filter. En, heel knap, liet ze hen met kleuren ontdekken dat als ze anders naar zichzelf, hun teamopstelling, kijken, ze óók anders naar de wereld kijken. Ook in het team zit een patroon dat zichzelf in stand houdt.

Een andere context doet vaak wonderen om verandering te creëren. Voor het doorbreken van patronen is een verandering van ‘buiten’ vaak conditionerend voor ‘binnen’. Zoals de gelegenheid vaak de dief schept, nodigt een vaste reactie uit tot het gedrag dat we gewend zijn. Ook al is dat negatief. We zijn verslaafd, ook aan de pijn. Als je krijgt wat je kreeg, blijf je doen wat je deed.

Een prachtig voorbeeld van ‘uit context’ is de verhuizing van drie Unilever werkmaatschappijen naar één nieuw hoofdkantoor. Een pand met de prachtige naam ‘de Brug’, zowel letterlijk als figuurlijk toepasbaar. De fusie had daardoor een gemeenschappelijk pand als ‘must’. Geolied is eufemistisch in Unilever termen; de nieuwe context dwong integratie heel goed af.

Verander je de context, dan verandert ‘het’, de rest, mee. ‘Het’ is alles. Het moet wel, anders overleeft het niet. Heel natuurlijk. Disruptieve corporates zoeken dus beter een startup omgeving. Een nieuwe taal leer je immers vooral in een nieuw land.

De moraal van dit verhaal; overweeg bij majeure veranderingen dus vooraleerst een nieuwe context te creëren. In welke wereld moet je door? Haal die context dichtbij. Door verhuizing, overname, samenwerking, vers bloed. Of, analoog aan wat we leerden van de kunstenaar, door naar jezelf als team te kijken. Een andere opstelling dwingt tot ander gedrag.

Als Westers klein jochie ‘emigreerde’ ik met het gezin naar Noord Oost Groningen. Ook een soort Catalonië. Dat was toen geen succes. Te veel uit context doet geen goed. Hoewel, ook daar heb ik veel van geleerd. Ergo; durf een nieuwe kleur, verhuis, laat los, verander!