‘Ability’

“Ik heb liever een goed team dan een goed plan”, zo vertrouwde een ervaren voorzitter mij laatst toe tijdens een corona-proof bockbiertje in een naburig cafe. “Dat plan maakt het team zelf wel. Sterker nog, dat maken we elk kwartaal. Niet omdat het moet vanuit Control, maar omdat we het zelf willen, voor ons verandervermogen”.

Hij vervolgt: “we weten allemaal dat het een illusie is precies te bedenken waar de organisatie over twee jaar staat. Strategie in de klassieke zin is onzin. De markt, de producten, de achterliggende techniek, de concurrenten, …, zijn tegen die tijd flink verandert. Nog los van ‘black swans’ als corona”.

Wat is dan nog strategie?

“Strategie gaat om veranderen, om het verandervermogen. Tijdig op al die multidisciplinaire uitdagingen in kunnen spelen. En dat niet alleen maar samen, intern en extern. Werken aan samenwerken en verandervermogen, dat is strategie vandaag!”

“Een stip op de horizon, datgene dat goed is voor ons en onze klanten, is zeker goed bruikbaar. Maar het belangrijkste is dat die gemeenschappelijk is, zodat de sleutelfiguren van alle onderdelen elkaar ook beter kunnen vinden in het proces ernaar toe. Executie richting die stip aan de horizon, het zijn 1000 kleine keuzes, elke dag weer. Het vraagt continu aanpassen. Het vermogen te veranderen. Hoe we dat doen bepaalt of we het doel bereiken.”

Dus, de manier waarop jullie het doel willen bereiken zegt alles over wat jullie bereiken?

“Ja, en daardoor is ‘datgene dat goed is voor ons en onze klanten’ zowel het mantra voor de juiste keuzes als voor de manier van werken om tot die keuzes te komen. Iedereen die oog heeft voor de continuïteit neemt samen met elkaar één verantwoordelijkheid. Op die manier komt een aantrekkelijke beweging op gang, waar talenten bij willen horen omdat het leert in plaats van alleen maar oplevert. Met open communicatie, respect voor andermans belangen, inclusiviteit, betekenis voor de samenleving, samen de koek groter maken ipv alleen maar anders verdelen. De echte concurrentiefactoren in de kenniseconomie zitten ‘m in hoe je het aanpakt. In wat we vaak zachte elementen noemen als delen, gunnen, verbinden en vertrouwen. Die ‘waarden’ bevorderen één verantwoordelijkheid, één visie, één doel, een één-heid!”

Is, overdreven gesteld, werken aan één verantwoordelijkheid dan de échte strategie?

“Ja, een éénheid met gemeenschappelijke verantwoordelijkheid past zich gemakkelijker aan. Je kunt daarom beter investeren in de hygiëne van de teams dan in de scherpte van de stip. De manier waarop we het plan maken en realiseren is net zo belangrijk als het plan zelf. Verantwoordelijke leiders bouwen zo aan het vermogen om antwoord te geven op veranderende omstandigheden en uitdagingen. In verantwoordelijkheid zit niet voor niets het woord “antwoord”. In het Engels nog mooier: response-ability, de ability to response. Het vermogen te reageren op. Ability in de drie betekenissen van het woord: vermogen, bekwaamheid en bevoegdheid”.

Aan het eind van het laatste bockbiertje vroeg ik de bestuurder sinds wanneer hij dit zo doet. Zijn interessante, eerlijke antwoord: “dat vermogen heb ik moeten ontwikkelen”.

“Door het gat”

1970, zwemles in het grote bad. Een rij kleuters springt één voor één het water in. Ze moeten door het plastic gat op 1,5 meter diepte zwemmen. Ik ben er één van. Doodeng. Ik herinner me het nog goed. De leraar gaf sommigen met een haak onder water net even dat zetje waardoor het lukte. Anderen deden het helemaal op eigen kracht. En er waren kids die door de badmeester van de kant werden geduwd! Door hun angst heen, het water in.

Een ding is zeker, aan mij is geen groot zwemmer verloren gegaan. Ik weet niet meer of ik de haak nodig had of een duw kreeg, maar ik heb gelukkig geen trauma aan m’n zwemdiploma over gehouden. En dat had goed gekund. Zeker op die leeftijd maken we vreselijk(e) (veel) dingen mee die de rest van ons leven bij (ons) blijven.

Ondernemend DNA

Een managementteam van een business unit dat ik mag begeleiden wil vernieuwender zijn dan de rest van het bedrijf. Hun context houdt ze tegen. Zeggen ze. Om te doen waar ze in geloven moeten ze het, met durf, echt anders gaan doen. Of ze moeten, met durf, het ergens anders gaan doen.

De achterliggende coachvraag betreft hun ondernemende competenties. Te gaan staan voor wat ze eigenlijk goed vinden voor het bedrijf. En zichzelf. Het voortouw nemen in een onafwendbare ontwikkeling. Dat zit niet in hun DNA, anders hadden ze daar niet al jarenlang gewerkt.

Maar gezamenlijk hebben ze als MT wél veel veerkracht. Veel van hun energie gaat nu verloren in de interne strijd. Als ze die kracht anders aanwenden, naar buiten toe, …

Als coach weet ik haarscherp waar mijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen. Ik mag beschouwen, analyseren, duiden, consequenties doorrekenen en -tekenen, …, …, ik mag zelfs bemoedigen, hun patronen benoemen, hún zwemles- en andere trauma’s oprakelen, tot tranen toe,…., maar ik mag niet kiezen. Ik zit niet op hun stoel. Ik sta ter zijde. Hoewel soms een dunne lijn, ben ik me erg bewust zonder oordeel en projecties te werken.

Hoe ver reikt de invloed van een coach? Een badmeester met hulphaak? Of zelfs in het water duwen? Voor mij is dat helder. Ik mag ze tot de rand brengen, maar ze moeten zelf springen. Een hulpzetje onder water mag, als een schoenlepel. Net die ene oprit die leidt tot de snelweg.

Zelf springen

Ik laat het MT dus na het droogzwemmen los. Vanaf nu staan ze er alleen voor. Als ze deze keuze niet kunnen maken, kunnen ze de vele keuzes erna ook niet maken, is mijn overtuiging. Zeker omdat het ten diepste gaat over het loslaten van hun angsten, waar ze die ook hebben opgedaan.

We moeten, spreekwoordelijk, allemaal wel eens door een gat zwemmen. Nog steeds. En we hebben allemaal vroeger voor ook angstige situaties gestaan. De kracht van de coach varieert van droogzwemmen van de nieuwe situatie tot en met het inzicht brengen dat de angsten van toen vandaag niet meer gelden. Coachen tot de rand. Maar niet duwen.

’De tijd van de tijd’

De uitkomst van een verschillenanalyse in performance van twee top accountmanagers met een identieke portefeuille was de interactieve tijd die er aan hun respectievelijke klanten werd besteed. Op veel meer gebieden, in organisaties, in de maatschappij en ook thuis, zien we dat echte verbinding het verschil maakt: ‘meer handen aan het bed’, ‘meer blauw op straat’, de kwaliteit van dienstverlening, het smeden van het team, de opvoeding van je pubers, de ontwikkeling van professionals,…, allemaal kwesties van tijd.

Tijd is essentieel

Tijd is concurrentieel, in essentie belangrijker dan geld. De juiste aandacht op het juiste moment maakt het verschil. Let wel; ik zeg niet dat interactie / relatie het enige is, de inhoud is onlosmakelijk verbonden. Maar verbinding overbrugt op inhoud. We passen vaker cijfers aan mensen aan dan dat het lukt met cijfers mensen in beweging te krijgen.

Aandacht telt. Al decennia geleden toonden experimenten aan dat zelfs arbeidsproductiviteit een resultante is van aandacht (vrij naar Hawthorne effect). Hoewel de wetenschappelijke causaliteit volgens recente publicaties onvoldoende is aangetoond vinden we er in de filosofie ondersteunend bewijs voor. Aristoteles gaf met ‘alles dat je aandacht geeft groeit’, een passend paradigma voor het ontwikkelen van natuurlijke potentie.

Tijd is schaars

Tegelijk is tijd ook schaars. Iedereen heeft evenveel(*1), maar je kunt de tijd maar een keer besteden. Het gaat erom wat je met die tijd doet. Je keuzes bepalen je prestaties. Daarin zijn we vrij. Er zijn zaken die je niet kunt beïnvloeden, maar dan heb je nog altijd de keuze hoe je daarmee omgaat.

Net als in topsport wordt onze prestatie niet alleen bepaalt door competentie maar vooral door focus, leervermogen en verbinding met het ecosysteem. Allemaal keuzes die gaan over tijd(-verdeling). Over de juiste aandacht op het juiste moment. Voorbeeld dichtbij; de hoogste klanttevredenheid betreft Turners die focus aanbrengen in hun werk, leren van (hun) fouten en één zijn met hun klanten.

Deze keuzes voor de juiste aandacht zijn nog niet zo gemakkelijk. Soms moet je ergens meteen tijd in stoppen omdat het probleem anders groter wordt. Soms moet je er juist vanaf blijven, iets tijd geven, er juist geen tijd aan besteden, omdat het vanzelf gaat. Hoe weet je dat verschil? Hoe maak je keuzes?

Tijd is onbetaalbaar

Verdelen van aandacht doet ieder op z’n eigen manier; met of zonder betekenisvolle bron, met of zonder spreadsheet, met of zonder disciplinerende assistent. In de huidige tijd zullen we in de verdeling een verschuiving gaan zien. Van meer materie ingestoken afwegingen naar menselijke waarden. Vroeger gold ‘tijd is geld’. Tegenwoordig is tijd onbetaalbaar.

Let wel, de Corona-crisis helpt ons om meer voor essenties te kiezen. Minder verplichtingen en afleidingen. “Beeldbellen, tenzij”, bijvoorbeeld. Doen wat nodig is. Met meer keuzes vanuit jezelf, voor de juiste aandacht op het juiste moment. Het is een kwestie van tijd dat we erachter komen dat dat wel zo duurzaam is. En bovendien meer oplevert.

Het is de tijd van de tijd!

*1) Mieke Bello, bestuursadviseur

‘Grote vragen, diepe keuzes’

‘Life is all about choices’. In menig film is dat, uitvergroot, goed te zien. Wij kijken thuis momenteel naar een Netflix serie waar de context van wie, wat en waar van het ouderlijk huis, tot op late leeftijd van invloed blijkt op patronen van angst en liefde. Ook ikzelf betrap me nog regelmatig op worstelingen in m’n leven die hun oorsprong in mijn vroege jongensjaren kennen. Terug naar de serie; het doet er nogal toe of je in Manchester of op Ibiza opgroeit. Maar denk eens verder, wat te zeggen van oorlog-situaties, het verlies van ouders, vluchteling zijn, of …., in Corona opgroeien…. Ik wil het allesbehalve groter maken dat het is, maar als context er bij keuzes toe doet tot op latere leeftijd, is de context voor de jeugd nú erg belangrijk.

Keuzes van leiders bepalen de context voor anderen

Ik stel dat dit ook voor onze leiders geldt. Waarbij de strekking van hun keuzes zelfs groter is dan alleen henzelf. Hun keuzes bepalen de context voor anderen. Daarbij, zij komen uít een context, toen, die hun keuzes van nu (mede) bepalen.

Met dat in het achterhoofd, kijkend naar Covid. We staan met elkaar voor een aantal grote vragen. De omvang en duur van de crisis is verre van duidelijk. Tegelijkertijd drammen wij momenteel onze vrijheid terug. Was de lockdown van de eerste golf, achteraf gezien, nog relatief eenvoudig vanuit de single focus op gezondheid. Inmiddels, daar voorbij, is het komen tot een economische-, sociale- en gezondheidsafweging een stuk moeilijker.

Zit het antwoord in mondkapjes en preventief testen? Of ontkomen we er niet aan te differentiëren naar risicogroep, ouderen bijvoorbeeld? Differentiatie is per definitie arbitrair. Sterker, leeftijdsdifferentiatie zal altijd worden opgevat als leeftijdsdiscriminatie. En toch.

Het moeilijke deel van Corona komt nog

Als we ons realiseren hoe belangrijk context is voor keuzes die jeugdigen nu moeten maken, moet hun vrijheid zwaar wegen. Maar niemand weet wat een levensjaar mag kosten of wat precies de weging is tussen scholen die open mogen en verpleeghuizen die dicht blijven. En toch.

Grote vragen dus, maar onafwendbaar. Op weg naar een nóg intelligentere lockdown zullen onze leiders afwegingen moeten maken die dieper gaan dan de rationele, monodisciplinaire rekensom van het aantal beschikbare IC-bedden versus de stopknop op sociaal en economisch verkeer.

Welke context biedt je jongeren, die het pensioen van de ouderen moeten gaan opbrengen? Of, wat is het om de oorlog te kennen en nu je verpleeghuis niet uit te kunnen? Het gaat er niet om welke vrijheid meer waar(d) is, maar om welke vrijheid het grootste risico oplevert.

De vroegere context van onze leiders bepaalt mede hun keuze

Maar dus óók, vanuit welke vroege(re) context mag je, cq moet je als leider daar nu besluiten over nemen? Geen van onze leiders kent de oorlog. Wie weet wat vrijheidsstraf is? Het is goed te voelen in welke context je bent gevormd om nu keuzes te maken die gaan over het geheel, met consequenties voor een deel.

Het beheersen van de volgende COVID-golf vraagt antwoorden die zich niet laten beredeneren. Grote vragen, diepe keuzes. Voorbij het denken. En toch. Het is moedig daarvoor te gaan staan. “Leadership is all about choices”.

‘Voorbij’

De vrijheid van de een eindigt waar die van de ander begint. Ik citeer mijn vaak wijze vader, aan de ontbijttafel, vroeger. Nu we Corona voorbij zijn en verschillende stromingen om het hardst duelleren over de beste weg voorwaarts, is dat iets om in het achterhoofd te houden.

Je ziet door de kakofonie heen dat we met maar liefst zes discussies tegelijk bezig zijn; terugkijken om te leren, wijsneuzen en zwartepieten, de vrijheid terugwinnen, het economisch en sociale verlies beperken, de transitie naar de nieuwe normaal oogsten en ons prepareren op de volgende golf. Als altijd, niemand weet hoe de toekomst eruitziet. Maar deze crisis is anders. Corona heeft impact op alles en op grote schaal. En is dus van ons allemaal. Dat doen we voor het eerst.

Er is daarvoor geen Corona-model of de pandemie-methode die op zoveel dimensies (gezondheid, economie, sociaal en maatschappelijk) dilemma’s op korte en lange termijn verenigt tot een oplossing die voor iedereen werkt. De huidige stammenstrijd heeft dus maar beperkt zin. De vele experts en stuurlui aan wal die ons land rijk is worden het voor een volgende golf niet eens over hoe we gezamenlijk de onzichtbare vijand kunnen verslaan. En weer een lock-down is voor een volgende golf geen optie.

Voorbij het model

Om corona voor te blijven zullen we ‘voorbij het model’ moeten werken om disciplines, standpunten, expertise, …, aan de praktijk te verbinden. In bedrijven en organisaties doen we dat al. Vraagstukken zijn ook daar allang niet meer eendimensionaal. Concurrentievoordeel is een combinatie van én customer intimacy én operational excellence én productleadership, in een (digitaal) netwerk ipv traditionele keten, waarin we 24/7 adaptief moeten zijn. Continu aanpassen aan veranderende (markt)omstandigheden op alle dimensies. Dat is the name of the game. Dat is voorbij elk model, dat gaat over vermogen. Het vermogen in te spelen op de werkelijkheid, real data gedreven. Met heel veel verantwoordelijkheid laag in de organisatie, in de uitvoering. Dat kunnen we van organisaties leren voor de optimale corona aanpak!

Vermogen verhogen

Belangrijk is dus dat we ons vermogen verhogen. Het adaptief leren omgaan met potentiële risicosituaties vanaf komende herfst. Met data over communitie-vorming, met preventiemaatregelen, met differentiëren van risicogroepen. Maar het belangrijkste is; het verhogen van het vermogen met eigen verantwoordelijkheid voor zelfredzaamheid en vitaliteit. Een vitaal iemand loopt minder risico. Stimuleer mensen vitaal te zijn en zichzelf en anderen niet in gevaar brengen.

De crisis was en is immers van ons allemaal. Dit maatschappelijk hoge corona-risico vraagt dat elk individu z’n verantwoordelijk neemt. Met vrijheid komt verantwoordelijkheid. Net als in onze organisaties, waar mensen werken die elke dag adaptief zijn aan veranderende vraag uit de markt.

Voorbij Corona moeten we vooral voorbij het model kijken. Stop met de strijd over wiens aanpak het leidende model moet zijn. Stimuleer adaptief vermogen (verantwoordelijkheid in vitaliteit en zelfredzaamheid) voor als het straks onverhoopt weer nodig is. Dat leren we van organisaties.

Aan de ontbijttafel zou mijn vader zeggen: “als iedereen z’n verantwoordelijkheid neemt, is vrijheid een gegeven”.

‘Knuffel’

Mijn dochter is deze week weer naar school. De afgelopen weken les thuis hadden voor- en nadelen. Een paar uur digitaal les gaf veel vrijheid, maar fysiek contact met juf en vriendinnen werd ook echt gemist.

Als we inzoomen op dit digitale Corona-tijdperk horen we in de evaluatie veel voordelen. Onder druk van onze vrijheidsbeperking is video-vergaderen echt doorgebroken. Soms is thuis vergaderen nog wat rommelig en we moeten nog wat handiger worden met de pakketten. Maar het is duidelijk, digi-vergaderen is ‘here to stay’.

Tegelijkertijd missen we elkaar. Nabijheid. Het idee elkaar aan te kunnen raken. Sommige communicatie is niet zo plat als het beeldscherm. Je zult in deze periode maar in je nieuwe job zijn begonnen en je team slechts op afstand kunnen ‘spreken’. En wat te denken van sollicitaties; om echt vertrouwen te ontwikkelen heb je een CV en een écht gesprek nodig; ‘vleesch in de kuip’.

Ook organisatieverandering vraagt om impactvolle communicatie. Mensen inspireren, voor je winnen, de goede bedoeling goed uitleggen, ook de geest achter het idee meegeven, …, het vraagt om een dieper contact. Om een relatie. Om die reden gebruiken we events, meetings, filmpjes, muziek; zaken die naast de ratio ook de emotie raken.

Dit ‘energiedeel’ van menselijke interactie komt er deze Corona-tijd wat bekaaid van af. En dat blijkt voor veel contactmomenten helemaal niet erg. Als je het team al kent en vertrouwen hebt in de competenties en intenties, werkt functioneel contact via video voldoende. Daarvoor hoef je de file niet in. Thuiswerken zal blijven.

Impact versus bereik

Als consultant doe ik onwillekeurig een poging vraagstukken ‘plat te slaan’. In dit geval in een matrix met twee assen; bereik versus impact. Bereik(baarheid) als in het aantal personen dat de boodschap bereikt. Impact wordt bepaald door de kwaliteit van de communicatie; met vectoren als interactie, relatie en vertrouwen. Hoe intenser en interactiever het contact, hoe hoger de verbinding.

Rechts onderin die matrix, de functionele, taakgerichte communicatie met een groot bereik. Links bovenin de verbinding, met een klein bereik. Voorbij de intelligente lockdown gaan we tot een nieuw evenwicht komen waarin beide uitersten gaan blenden. Afhankelijk van doel en aard van de communicatie, gaan we differentiëren tussen fysiek en digitaal.

Synergie van impact én bereik

Daarna zullen we zelfs synergie ontwikkelen. Innovatiever dan alleen een nieuw evenwicht van de twee. AI-technologie maakt immers ook interpersoonlijke processen kwantitatiever. Zo matchen algoritmes CV’s, als hulpmotor van searchers. En bepalen social media met gedrags-cookies al jaren per gebruiker, per moment welke informatie (of commercial) relevant is. Daarmee is er de kans op persoonlijke impact met een groot bereik, rechtsboven in de matrix.

Ook verandercommunicatie zal daardoor tailormade worden. Een mix van communicatievormen, ingezet naar doel en persoon, waarbij de behoeften van de ontvanger zijn gedetecteerd uit gedragskenmerken. De een wordt deelgenoot in interactieve workshops, voor de ander volstaat een video-instructie.

De juf van mijn dochter doet dit al, deze week. Een evenwicht van digitaal en fysiek. Tailormade per kind. En ja, na weken digitaal les een echte knuffel van de juf, daar kan natuurlijk niets tegenop.

“Betrekkelijk”

Teruggeworpen op de online samenleving ontdek ik de waarde van relaties. Het is nu een gekke tijd, maar ik word me vooral bewust van de absurde tijd waar we uitkomen. Zo betrekkelijk.

Mijn bewondering voor de zorg blijft. Met man en macht is een understatement. Er is schaarste aan van alles, behalve aan patiënten. De vrijheidsstraf voor mensen zonder vitaal beroep went maar slecht. En de onzekerheid blijft. Niemand weet het verdere verloop, maar onze keuzes doen ertoe. De manier waarop we uit de crisis komen, zegt veel over wat er dan is (vrij naar Harari[i]).

Keuzes hebben consequenties

Onze keuzes nu doen ertoe. Maar onze keuzes hebben er áltijd toe gedaan!! Verantwoordelijkheid heet dat. We zijn het contact met onze keuzes de laatste decennia wel wat verloren. En vooral de relatie met onszelf daarin, met onze natuur. ‘Iedereen heeft recht op alles, continu en overal’, was het paradigma waarin we leefden. Schaarste bestaat niet, dachten we. We zijn wat we hebben. Scheepsladingen ‘cheap plastic’ om onze honger naar spullen te stillen. Geen wake up call als we voor vijf tientjes naar de Riviera vliegen, terwijl de parkeerkosten nota bene hoger zijn. We vinden de keuze uit meer dan honderd soorten thee in de supermarkt heel normaal. En 24/7 pakketbelevering, inclusief de CO2 uitlaat, was echt nodig! Goedkoper!, meer!, altijd!; een ‘race to the bottom’. Wij zijn ons recht op materie geworden. Lelijk gepositioneerd in reclameslogans als ‘niet omdat het moet, maar omdat het kan’.

O-ver-maken

De afgelopen vijftig jaar waren een valkuil van ogenschijnlijk onbegrensde mogelijkheden. Onze (voor)ouders moesten dingen ‘maken’. Zeker na de oorlog was er genoeg om óp te bouwen. Daarna kwam de tijd van ‘ver-maken’. Jezelf vermaken of, beter nog, vermaakt worden. Volop consumentisme. Onze kinderen erven dat. Aan hen ook de taak van het ‘over-maken’. Komen tot evenwichtiger keuzes tussen rijkdom en welzijn, economie en ecologie. Maken, ver-maken o-ver-maken.

Met dit absurde beeld achter ons nodigt déze gekke tijd wat mij betreft vooral uit tot relativeren. Betrekkelijkheid in allerlei opzichten. Ontdekken hoe relatief de dingen opeens zijn als je naar de voedselbank moet, je eigen moeder niet eens meer in het bejaardentehuis kunt bezoeken of, erger, je naasten hebt verloren. Vaststellen dat je niet ‘necessary’ bent, terwijl je jarenlang in je functie enorm ‘druk-druk-druk’ was. Erachter komen dat veel sociale contacten eigenlijk verplichtingen waren.

Hernieuwde relatie

Alles is relatief. En zelfs dat is betrekkelijk. En tóch zit hier de sleutel van de ‘how-to’ uit -en dus ook- na de crisis. Er is nu tijd en ruimte de waarde van relaties opnieuw vast te stellen. (Her)nieuw(d)e relaties. Met elkaar, met je werk, met leveranciers, met bezit, met de natuur en ook met jezelf.

Als de manier waarop we uit de crisis komen veel zegt over wat er dan is, zijn we momenteel, noodgedwongen, met het onderscheiden van relaties op de goede weg. ‘Necessary’ versus ‘nice-to-have’. ‘Vrij’ versus ‘verplichting’. Als we dit doorzetten krijgen we de kans een nieuwe tijd te betrekken!

[i] Yuval Noah Harari is historicus, verbonden aan the Hebrew University of Jerusalem en auteur van de popular wetenschappelijke boeken Sapiens: A Brief History of Humankind, Homo Deus: A Brief History of Tomorrow, and 21 Lessons for the 21st Century.

‘DWDD’

DWDD, de wereld draait door. Maar een tijdje zonder ons. Als mensen staan we even stil. We hebben ons grootste goed moeten inleveren, de vrijheid. Op straffe van gezondheid. Social distancing en een hoge portie onzekerheid zijn ons deel.

Gemeenschapszin

We zitten er vol in. De leegte is er. Voor de meesten van ons is er geen ‘druk-druk-druk’, maar zeeën van tijd. Het is stil op straat. Opmerkelijk hoe weinig dingen ‘necessary’ zijn. Buiten de voeding supply chain en vitale beroepen zien we nu hoeveel ‘nice-to-have’ er in onze levens is. Er is applaus voor de zorg. Er is gemeenschapszin, wellicht totdat er onverhoopt schaarste ontstaat. Op enkele populistische politici na is vrijwel iedereen constructief in de overheidsmaatregelen.

Snelheid van verandering was nog nooit zo hoog. Onder druk wordt besluitvorming vloeibaar. In het onderwijs, de zorg, bij het UWV, maar ook thuis. Digitale connectie vervangt het échte contact nooit, maar is best functioneel, nu van levensbelang en dus opeens gewoon. Never waste a good crisis.

Voor elkaar

Intussen trakteert dit virus ons op een lesje nederigheid. Ondanks het persoonlijk leed dat ons allen, direct of indirect, zal raken. Als mens hebben we de afgelopen decennia vooral onszelf centraal gezet. Vanuit dat centrum dachten we dat we (de natuur) de baas waren, terwijl we er slechts onderdeel van zijn. Wij zijn verworden tot een eigen tribe waar vrijheid en individualisering heeft geleid tot solisme en egoïsme. Hierdoor zijn we vergeten waar we als mensen voor leven; voor elkaar! Wij hebben daarmee het natuurlijke evenwicht verstoord. Belangrijk is dat we nu doen wat nodig is om te overleven én dat we ervan gaan leren.

Natuur ‘wint’

Ik denk overigens dat de veerkracht groot genoeg gaat zijn. De natuur ‘wint’ en wij zijn daar onderdeel van, zodra we ons weer als onderdeel gaan gedragen. We zullen een stap terug moeten doen om opnieuw te verbinden en in meer natuurlijk evenwicht samen te leven. Crises als deze helpen ons daarbij.

Uitdaging

Het behelst een transitie van een oppervlakkig, gehaast, individueel en materieel leven waarin het gepercipieerde bezit van de ander de driver is voor menig eigen ambitie. Naar een dieper, geworteld leven met tijd voor essentie, van waaruit je bijdrage aan gemeenschapszin de maatstaf van je geluk wordt. Deze tijd daagt ons uit tot nieuwe verbindingen op basis van openheid en vertrouwen. Ondernemend en creatief. Over de disciplines en hokjes heen.

Meer vermogen ons te verbinden in continu veranderende omstandigheden is daarvoor nodig. Dat start met stilstaan bij de kern van onszelf. Echte kracht is de moed om je kwetsbaarheid te delen. En vanuit daar opereren met minder angst. Voorbij regels, hiërarchie en controle. Ons verandervermogen zal vooral toenemen als we in staat zijn zaken als eigenbelang, oordeel en angst voor de ander weg te nemen.

Geleid door de tomeloze inzet van onze naasten in vitale beroepen dienen we vooraleerst deze crisis te overleven.

De wereld draait door. Met tijd voor reflectie. Onderweg naar het nieuwe ons.

‘Sch(r)aal’

Met gezondheid als mens’ grootste goed is de zorg in Nederland een asset. Een gewaardeerde asset. En ook een dure, 10% van ons BNP besteden we eraan. Vrijwel iedereen die in de zorg werkt of er gebruik van maakt heeft voorbeelden van onbegrijpelijk inefficiënte situaties. Je ziet als patiënt dat iedereen z’n best doet, maar ontdekt snel dat in de vele overdrachtsmomenten informatie verloren gaat. En als er meerdere disciplines betrokken zijn kun je het beste zelf het coördinatiepunt zijn. Iets dat lang niet iedereen gegeven is.

Hokjes

Zorg is gespecialiseerd. En het zorgsysteem complex. De organisatie van de zorg is daardoor vaak inefficiënt en frustrerend. De belangrijkste handicap is de fragmentatie; heel veel afzonderlijke hokjes waardoor er in de zorgketen met moeite samen te werken is. Hierin spelen, als een soort vlek op vlek, de professionele autonomie van de specialisten en het verzuilde financiële systeem een rol. Ook laat bijvoorbeeld de ICT-infrastructuur te wensen over. Er liggen vele, elkaar versterkende oorzaken onder, die ik gemakshalve hier maar even weglaat. Veel zorgverleners, verpleegkundigen bijvoorbeeld, lopen de gaten van het systeem almaar dicht. Niet gek dat daar schaarste ontstaat!

Bij verbeterplannen en innovatie zie je het ook terug. Er is aan ideeën en technologie geen gebrek; e-health, preventie, vervroegde diagnose, extramuralisering, …. De wil is er, maar realisatie is schraal. Er zijn veel excuses, van ‘not-invented-here’ tot ‘only-evidence based’ en er heerst inmiddels wantrouwen tussen zorgverleners, zorgbestuurders en zorgverzekeraars. Als gevolg van deze negatieve spiraal heeft iedereen zich op het eigen eiland teruggetrokken.

Ergo, we innoveren de zorg zoals die georganiseerd is, gefragmenteerd. Dat werkt niet. We zijn de verbinding tussen de schakels kwijt en daardoor is er geen ketting. De lappendeken vormt onvoldoende één geheel waardoor de schaal ontbreekt die nodig is voor impact. Zelfs geslaagde pilots laten zich nauwelijks opschalen. Alleen als we verbinden kunnen we patiënten eerder beter krijgen. Sterker, voorkomen dat ze ziek worden.

De zorgparadox

Het gebrek aan verbinding is, wat ik noem, de zorgparadox; het verschil tussen intentie en gedrag. Iedereen is (met eed van Hippocrates en al) vooral zelf gericht op het beste voor de patiënt maar samenwerken in datzelfde belang stuit op principes en praktische bezwaren (vrij naar Lucebert).

Welke medici nemen, met anderen, verantwoordelijkheid voor de zorgketen en niet alleen voor de eigen bijdrage (medisch leiderschap). Immers, de patiënt kiest niet voor de beste specialist, maar voor de beste behandeling. Dat gaat over meer dan de spreekkamer en de OK. Samenwerken dus, interdisciplinair, in zorgpaden*1). Het zorgmanagement en zorgverzekeraars helpen dat mogelijk maken.

Sch(r)aal

Tijd voor mijn hartenkreet. Vanuit dezelfde gedrevenheid als de zorgprofessionals die elke dag patiënten beter willen maken zie ik het als mijn missie om verbindingen te herstellen. Om medici, bestuurders en verzekeraars bijeen te brengen en als één de regie te laten voeren op het creëren van schaal in innovatie en verbetering.

We gaan samen voor schaal of de zorg blijft schraal. Let wel, schaarste zal ons uiteindelijk dwingen.

*1) een te propageren fenomeen binnen de zorgsector is het (gaan) organiseren van de juiste zorg op de juiste plaats (“JZOJP”); vervangen, verplaatsten of voorkomen van zorg in de keten (zorgpad/patiëntenflow).

“In de ban”

Het meeste werk van een CEO zit ‘m in verschillen overbruggen; met visie en compassie. Dat is een inclusieve taak, zowel intern als extern én soms ook tússen intern en extern. Daarbij definieer ik haar of zijn leiderschap voornamelijk als het goede voorbeeld zijn in gedrag en handelen, in lijn met de missie van de organisatie. We weten allemaal, de verschillen tussen mensen worden voornamelijk veroorzaakt door hun percepties over de ander, en juist dát maakt de job van een CEO er niet eenvoudiger op.

Ik zag dat laatst weer eens goed van dichtbij toen verschillende belanghebbenden het gemeenschappelijke belang uit het oog verloren en hun eigen zienswijze prefereerden als hoofdoplossing van een totaalvraagstuk. Dit deden ze, zo bleek, om gehoor te geven aan hun achterban. Tsja.

De achterban maakt het proces van dialoog aan tafel niet mee en blijft daardoor vaak hangen in de loopgraaf van de bij de start gedefinieerde gewenste uitkomst. Vaak is de ‘verkoop’ aan de achterban nog moeilijker dan het bereiken van resultaat in de dialoog. Terwijl je bij integreren, bouwen, creëren, oplossen,…, aan tafel met de poten in de modder staat. In de modder, houdt een loopgraaf geen stand.

Een goede dialoog kent in eerste instantie een zo groot mogelijke tafel (met zoveel mogelijk deelnemers, direct aan tafel of indirect in (digitale) sub-sessies) en zet het gemeenschappelijke op één. In dialoog kiest men prioriteit op de belangen van de meerderheid, maar houdt merkbaar rekening met de wensen van de minderheid. Op die manier ontstaat een gedragen ‘community’ die de uitkomst ook verder uit kan dragen. Daarin genereren ‘gehoord worden’ en ‘respect’ het vertrouwen dat nodig is voor het draagvlak van de beweging voorwaarts. Vanuit dat vertrouwen neemt de noodzaak af de volgende keer zelf aan tafel te willen. De tafel wordt vanzelf kleiner.

Community, bijna als werkwoord, dé uitdaging van de CEO. Maar ook van bijvoorbeeld de premier of een verenigingsvoorzitter. Ook een premier is bezig verschillen te overbruggen. Vroeger heette de dialoog in de modder een polder te zijn. Hoe dan ook, meer en meer blijkt mij dat uiterst ‘links’ en uiterst ‘rechts’ bestaan om in dialoog het midden te bepalen. Ook een verenigingsvoorzitter is bezig verschillen te overbruggen. Als de achterban niet wordt gehoord raakt de club op drift. De voorzitter dirigeert: ‘samen verenigen’.

Deze voorbeelden laten zien dat de community een doel is. Niet als grijs, kleurloos compromis, maar omdat daar de uitersten middelen. De ‘community’ heeft al snel het nakijken daar waar de uitersten regeren. Maar de uiterste stemmen moeten wel gehoord te worden, al was het maar om het midden te kunnen definiëren.

Het midden is geen doel op zich maar de community, uiteindelijk, wel. Liever creëert de achterban daarom mee, in de modder, daar waar geen loopgraaf bestaat. Anders gezegd, we doen de achterban in de ban. Dit decennium is in de ban van de community!