In de buurt van Zaandam attendeert ‘de achterbank’ mij op rijen vol windmolens, anno 16^e eeuw. Recht voor z’n raap; “waar is de huidige weerstand tegen moderne windmolenparken eigenlijk op gebaseerd? Ik heb geen goed antwoord voor ze.

Hun logische vraag doet me beseffen dat technologische vernieuwing bijna per definitie tegenstand oproept. Alleen de bezwaren veranderen; van landschapsvervuiling had men in 1575 nog niet gehoord. Landbouwmechanisatie, industriële revolutie, informatierevolutie en moderne vormen als robotisering, digitale transformatie en artificiële intelligentie, het leidt tot veel discussie. Veelal verstandig, op zoek naar de grens tussen economisch gewin en ethiek. Soms dwaas, met vooringenomen bezwaren dat alleen bepaalde groepen van de winst profiteren, of vanuit de angst dat de machine het gaat winnen van de mens, in banen, grip, macht, etc.

Technologische vernieuwing is van alle tijden. Het begon misschien ergens bij de uitvinding van het wiel en waar het eindigt weet niemand. Het gaat steeds sneller; de Wet van Moore haalt binnenkort zichzelf in. Mens en machine werken al eeuwen goed samen. De lopende band, de computer, de robot, het kent vooral toepassingen waarin de gebruiker en de machine elkaar versterken. Geen echt gevaar.

Ook kunstmatige intelligentie is vooral gericht op versterking. Een prachtig voorbeeld hiervan is moderne borstkankerdetectie. Wetenschappelijk onderzoek^(*1) maakt duidelijk dat de beste toepassing van kunstmatige intelligentie hierin een foutenkans van 8% kent. Dus in 8% van de gevallen stelt de ‘machine’ een verkeerde diagnose. Als we kijken naar de beste arts die zich over mammogrammen buigt, zien we een foutenkans van 3,4% in de diagnoses. De mens is beter dan de machine, juichen sommigen. Totdat je ziet wat de uitkomst is van de combinatie van beiden. Als zowel de mens als de machine aan het werk worden gezet blijkt enkel in 0,5% van de gevallen een verkeerde diagnose gesteld. Dat is relevant! Kunstmatige intelligentie werkt als ‘multiplier’ van menselijke intelligentie. Het versterkt elkaar.

Wijsheid is gestolde ervaring. Bij mensen kost dat (ontwikkel)tijd die op te doen. In een robot is enorm veel ervaring ingebouwd. Ervaring die zelfs het werk van de beste arts met meer van 80% kan verbeteren. Laat staan hoeveel minder ervaren artsen er baat bij hebben. Ergo; hoeveel baat vrouwen hebben bij de toepassing van de combinatie; mens én machine.

De dwaze kant van de discussies over mens versus machine doen mij een beetje denken aan Batman en Superman. Ze bevechten elkaar, terwijl ze hetzelfde willen. Het is, zoals zo vaak, een kwestie van én/én. Samenwerken is beter dan elkaar bevechten. Als wij technologische vernieuwing gaan omarmen als iets van ons, als een normale kwestie van samenwerking tussen mens en machine, dan kunnen we de windmolengevechten overlaten aan Don Quichot.

^(*1) Bron: Dr. Ir. Drs Bennie Mols benniemols.blogspot.nl/ Borstkankerdetectie (2016), Deep Learning AI), bit.ly/2rzUGrO
(Dayong Wang Aditya Khosla? Rishab Gargeya Humayun Irshad Andrew H Beck, Beth Israel Deaconess Medical Center, Harvard Medical School, CSAIL, Massachusetts Institute of Technology)

Uit de ‘board-review’ waar ik bij betrokken ben, komen over en weer veel verwijten op tafel. Het management zou te weinig grip op de transitie hebben. En, omgekeerd, pleegt de directie micro-management op de how-to, in plaats van duidelijk te zijn op ‘wat te verwachten’. Herkenbaar?

De taken van de directie staan in de meeste organisaties goed beschreven; verantwoordelijk voor Resultaat, Richting en Randvoorwaarden (RRR), door te sturen op het Wat, Waar (-om, -heen, -toe) en Wie (WWW). En uiteraard past daarbij controleren en verantwoording afleggen.

In de governance staat niet dat de directeur het ook zelf moet doen, zich moet bemoeien met het HOE van al deze plannen en maatregelen. Het is maar weinigen gegeven die verleiding te weerstaan.

Hoe beter de directie in staat is richting te geven, duidelijkheid op het WAT, hoe beter de lijn het HOE kan oppakken. Of het wordt zichtbaar dat ze dat nog niet kunnen. Ook niet erg. Bij gebrek aan een duidelijk WAT is de neiging groter mee te gaan doen met het HOE.

Door het meedoen met het HOE ontstaat een grijs gebied vol rol-onduidelijkheid. Daarin maakt de leidinggevende gemakkelijk twee soorten fouten. Wat ik veel zie is directeuren die te laat of niet ingrijpen onder het mom van ‘ik wil vooral ruimte geven’. De facto draaien ze lang om de hete brij heen, hopende dat de wal vanzelf het schip keert. Terwijl er niets mis is met deadlines om het tussenresultaat te wegen en elkaar de maat te nemen. Dat is immers ook het moment hulp te organiseren of randvoorwaarden te verbeteren.

Aan de andere kant zie je een grote groep directeuren die bovenop de bal blijft zitten, zo ook in deze audit. Ze denken dat het alleen op hun manier lukt en belasten de lijn met veel overleggen en controle. Als het al lukt precies te krijgen wat ze zelf voor ogen staat, krijgen ze iets anders belangrijks niet; een organisatie die zelf kan werken, veranderen en leren. Alleen jaknikkers passen in het stramien van de onverzettelijke micro-manager. ‘Ik kan het nog niet aan ze over laten’ is dan ook eufemistisch voor ‘ik wil het zelf doen’.

Het juiste pad om mee te sturen meandert precies tussen vermijden en meedoen in. Teveel en te vroeg sturen slaat dood, te weinig en te laat geeft bloedarmoede. Deadlines die wegglijden zijn net zo’n slecht teken als, omgekeerd, dat ‘ze’ precies doen wat je wilt.

Het beste is om duidelijker te zijn op het WAT. Richting bepalen, hetgeen niet wil zeggen dat dat top-down moet. En door regelmatig scherp en onverbiddelijk de voortgang op het WAT te checken.

Daarvoor moet de directeur vooral minder doen. Minder meedoen. Minder bemoeien, minder rapportages, minder vergaderen. Meer uit het raam kijken, letterlijk en figuurlijk. Om de richting, de directie te bepalen.

De directie is vooraleerst van de directie. De naam zegt het al.

Mijn juffrouw, in de derde klas van de lagere school, had de gewoonte goed gedrag te belonen met streepjes achter je naam op het bord. Vlijt en gehoorzaamheid werd klassikaal gewaardeerd. Op een goed moment streept ze de vier door mij verzamelde streepjes door, waarop ik in huilen uitbarstte. Waar heb ik dat aan verdiend? De troost kwam gelukkig snel na de uitleg dat dát mijn vijfde streepje was. Wist ik veel.

Soms hebben we weinig woorden nodig elkaar te begrijpen. Een blik kan al voldoende zijn. Andere keren is veel communicatie nodig, verbaal en non-verbaal, om een miscommunicatie te voorkomen. Of recht te zetten. In de communicatiewetenschap zijn er vele studies naar gedaan.

Vanzelfsprekend gaat het over taal, letterlijk, als in begrip en de betekenis van woorden bij het uitwisselen van argumenten. Misverstanden, letterlijk een ‘mis-verstand’; het verstand mist het woord of de betekenis.

Maar miscommunicatie komt ook voort uit andere dingen. In gewoonten, stijl, kleding en sociale codes communiceren we ook. Diepere oorzaken zitten in verschillen in belangen, doelstellingen en persoonlijkheden. Maar denk ook aan wat houding doet; de wil om te luisteren bijvoorbeeld. Veel managers hebben het zó met zichzelf getroffen dat ze door al het zenden niets meer ontvangen.

Wat je ook vaak ziet is dat mensen ‘aan slaan’ op situaties die ze herkennen (“oohhh, dat had ik ook”), en vervolgens niets meer horen. Het gaat hier niet om misverstanden, maar om ‘mis-connectie’.

Nog een gradatie moeilijker wordt het als mensen de communicatie helemaal niet willen. Dit gaat over het bewuste, of misschien zelfs onbewuste, intentionele niveau in communicatie. Is er sprake van gunnen? Waar een wil is, is een weg, maar met onwillige honden…… ‘Mis-intentie’. Managers die elkaar tegenstaan worden het nooit eens over de strategie. Of omgekeerd, als ze de strategie wél op papier zetten, staat de executie bol van verschillende interpretaties. Bij misintentie gaat het niet over eens worden, argumenten werken niet meer. De gesprekspartners horen niet bij elkaar, vinden ze.

(Mis-)verstand, (mis-)connectie en (mis-)intentie; op welk niveau communiceren we? In de meeste organisaties besteden we 90% van de communicatietijd aan verstand, 9% aan connectie en 1% aan intentie. Echter, effectiviteit van samenwerking kent een omgekéérde pyramide. Daar waar de intentie deugt, klopt ook de rest van de communicatie.

We moeten onderkennen, de intentie is niet altijd goed. Dat gegeven is, van boardroom tot werkvloer, maar moeilijk bespreekbaar. Ondertussen compenseren we de miscommunicatie vooral met urenlange vergaderingen, waarin argumenten het gebrek aan intentie en connectie camoufleren. Het is mijn ervaring dat daar waar boards investeren in elkaars nieren proeven, zelden miscommunicatie is. En dat geldt feitelijk voor alle teams.

Ooit hoorde ik mijn sportcoach schreeuwen ‘game over’, waarop ik vrolijk opnieuw begon. Tot ik begreep dat ‘game over’ betekent dat de wedstrijd voorbij is. Wat bedoelde hij nou? Had ik net als bij m’n juf vroeger, een streepje voor? Of was het goed mis?

Samen is een van de grootste containerbegrippen allertijden. Elke parlementaire enquête komt met dezelfde hoofdconclusie; instanties moeten beter samenwerken. En in elk strategisch plan staat het in hoofdletters; afdelingen, units, ketens, gij zult……

We doen elke dag ons best, … En toch…., samenwerking is lastig, vooral als het niet met jezelf is. Het lijkt wel een relatie :).

Samenwerken is het omgaan met verschillen. Verschillen in allerlei opzichten; positie, stijl, taal, werkwijze, belang, etc. Mooi gezegd, maar daarmee niet eenvoudig. Veel houdt ons tegen. Not invented here en professionele autonomie strijden om de eer van het meest geopperde verdedigingsmechanisme. Of liever, werd het maar geopperd. Meestal blijft de echte weerstand onder tafel.

Het ‘het hekje om het hokje’ viert hoogtij, zeker daar waar routine processen of ICT/robotisering geen standaard of default kan afdwingen. Denk aan hoogleraren, medisch specialisten, ingenieurs of professionele dienstverleners. Terwijl het voordeel van harmonisatie/standaardisatie opweegt tegen het nadeel van het inleveren van de autonomie.

Veel management probeert met een cliché een gemeenschappelijke basis te creëren: “we moeten de overeenkomsten groter zien dan de verschillen”. Het is waar, maar zo abstract dat niemand er iets mee kan. Gemeenschappelijkheid zit niet hoog-over, het is dichtbij.

In mijn ervaring kunnen we samenwerken zonder hoogdravende clichés als we het ‘omgaan met verschillen’ basaal benaderen; omarm, benoem en handel! Drie motto’s;

1) zijn er verschillen?, omarm ze! Het is zoals het is. Samenwerken is aan de orde omdat het geheel beter kan dan alleen met jouw deel. Complementariteit met ‘de ander’ doet niets af aan jouw authenticiteit. Verschillen kunnen benut worden om tot creatieve oplossingen te komen. Je kunt protesteren, maar je kunt beter blijven presteren.

2) zijn er verschillen? benoem ze! Bespreek verschillen in alle openheid. Niet als klacht, maar als opdracht. Leer hetzelfde te kijken naar hetzelfde. Daarvoor is uitwisseling nodig. Hoe zit het bij jullie, hoe zit het bij ons? Dat kan soms het beste met een objectieve buitenstaander. De verschillen vallen doorgaans wel mee.

3) zijn er verschillen? (be)handel ze! Veel zaken kunnen op één noemer, andere processen zijn echt specifiek. Inhoudelijk is het onderscheid soms lastig. Echter, vanuit een zuivere relatie en een gemeenschappelijk doel is handelen in verschillen goed te doen. Door daarin te investeren voorkom je een ‘hide-and-seek’ of ‘verdeel-en-heers-achtige polemiek. In het échte gesprek staat dan niet alleen het vak, maar ook de klant / afnemer weer voorop.

Ik las een artikel over moderne driesterrenchefs. Wereldwijd proberen zij niet alles voor zich te houden, maar te delen. Hun motief; ‘samenwerken is cruciaal om relevant te blijven’. Niemand kan het alleen.

Verschillen is dan ook vooral een werkwoord; samen de verschillen benutten.

Aan de meeste vergadertafels van oudere organisaties waar ik aanschuif heerst een kakofonie van zenden; argumenten. Hierdoor is menig vergadering een vermakelijke verzameling van oneliners en clichés. Overigens, vaak tot de actielijst aan bod komt, dan wordt het al snel wat stiller. Aan tafel wisselen we argumenten uit, meningen. Er wordt matig geluisterd. En op (open) vragen stellen lijkt een taboe te rusten. In de Engelse taal ligt ‘argument’ en ‘to argue’ niet voor niets tegen elkaar aan.

Er is maar één werkelijkheid, maar iedereen heeft z’n eigen waarheid. De waarheid is de manier waarop iemand naar die werkelijkheid kijkt. Biased door filters ontstaat een interpretatie van de werkelijkheid. Er zijn in organisaties dus heel veel waarheden.

Vroeger hadden we daarom modellen nodig om de werkelijkheid te managen. Als we het eens zijn over het model, hebben we uit de vele individuele waarheden onze gezamenlijke waarheid samengesteld. Zo konden we lang delibereren over de beste besturingsfilosofie en er waren ellenlange strategiediscussies. Om tot besluiten te komen was marktonderzoek nodig. En een business case.

Zo’n business case, bijvoorbeeld, bood niet eens echt soelaas. In geval van een duidelijk ja of nee, is de gedetailleerde rekensom immers niet eens nodig. Meestal is er echter sprake van een grijs gebied, waarin de geduldige cijfers zowel het gelijk als het ongelijk kunnen aantonen. Wat willen we eigenlijk? Uitgaande van dat eigen gelijk, is de business case een instrument om gelijk ook te krijgen.

Aan de meeste vergadertafels van jongere organisaties waar ik aanschuif heerst een kakofonie van luisteren; feiten. Tegenwoordig zijn we met data in staat ‘real’ en ‘real time’ te managen. We hoeven de werkelijkheid steeds minder met modellen na te bootsen, het feitelijk gedrag van de consument is leidend. Snelle feedbackloops, korte plancycli. Het gelijk is er al, niemand is bezig met z’n eigen gelijk.

Jonge organisaties weten niet beter. Daar is vaak helemaal geen ‘boardroom’, enkel een ‘engineroom’. Oudere organisaties zijn bezig met deze omslag. Van ‘heb jij of heb ik gelijk’ naar ‘de markt heeft gelijk’. We zullen daar anders moeten leren kijken. “When you change the way you look at things, the things you look at, change”[1].

Waar zit de doorbraak van argumenten naar feiten? Bij de jeugd natuurlijk! Daar moeten we van leren. Niets modelleren op basis van argumenten. Hun wereld is heel feitelijk, waardoor er ruimte is om na te denken over betekenis. Wat wil ik voor wie betekenen en wat is daarvoor nodig? Net als kunstenaars de realiteit niet tolereren[2], maar proberen ons te verheffen tot andere perspectieven, gaat de jeugd voorbij de feiten op zoek naar nieuwe betekenis. Zij zijn in gesprek én in actie over duurzaamheid, tweedeling, klimaat en andere systeemwijzigingen.

Aan de ontbijttafel waar ik aanschuif is het een kakofonie van alles tegelijk; argumenten, feiten en betekenis. Vrije uitwisseling, als men tenminste niet op een scherm zit :). Er zit maar één ‘oude lul’ aan tafel. Als vader denk ik vaak ‘eigenlijk heb ik gelijk’.

[1] Wayne Dyer

[2] Vrij naar Friedrich Nietzsche