‘Directie!’

Uit de ‘board-review’ waar ik bij betrokken ben, komen over en weer veel verwijten op tafel. Het management zou te weinig grip op de transitie hebben. En, omgekeerd, pleegt de directie micro-management op de how-to, in plaats van duidelijk te zijn op ‘wat te verwachten’. Herkenbaar?

De taken van de directie staan in de meeste organisaties goed beschreven; verantwoordelijk voor Resultaat, Richting en Randvoorwaarden (RRR), door te sturen op het Wat, Waar (-om, -heen, -toe) en Wie (WWW). En uiteraard past daarbij controleren en verantwoording afleggen.

In de governance staat niet dat de directeur het ook zelf moet doen, zich moet bemoeien met het HOE van al deze plannen en maatregelen. Het is maar weinigen gegeven die verleiding te weerstaan.

Hoe beter de directie in staat is richting te geven, duidelijkheid op het WAT, hoe beter de lijn het HOE kan oppakken. Of het wordt zichtbaar dat ze dat nog niet kunnen. Ook niet erg. Bij gebrek aan een duidelijk WAT is de neiging groter mee te gaan doen met het HOE.

Door het meedoen met het HOE ontstaat een grijs gebied vol rol-onduidelijkheid. Daarin maakt de leidinggevende gemakkelijk twee soorten fouten. Wat ik veel zie is directeuren die te laat of niet ingrijpen onder het mom van ‘ik wil vooral ruimte geven’. De facto draaien ze lang om de hete brij heen, hopende dat de wal vanzelf het schip keert. Terwijl er niets mis is met deadlines om het tussenresultaat te wegen en elkaar de maat te nemen. Dat is immers ook het moment hulp te organiseren of randvoorwaarden te verbeteren.

Aan de andere kant zie je een grote groep directeuren die bovenop de bal blijft zitten, zo ook in deze audit. Ze denken dat het alleen op hun manier lukt en belasten de lijn met veel overleggen en controle. Als het al lukt precies te krijgen wat ze zelf voor ogen staat, krijgen ze iets anders belangrijks niet; een organisatie die zelf kan werken, veranderen en leren. Alleen jaknikkers passen in het stramien van de onverzettelijke micro-manager. ‘Ik kan het nog niet aan ze over laten’ is dan ook eufemistisch voor ‘ik wil het zelf doen’.

Het juiste pad om mee te sturen meandert precies tussen vermijden en meedoen in. Teveel en te vroeg sturen slaat dood, te weinig en te laat geeft bloedarmoede. Deadlines die wegglijden zijn net zo’n slecht teken als, omgekeerd, dat ‘ze’ precies doen wat je wilt.

Het beste is om duidelijker te zijn op het WAT. Richting bepalen, hetgeen niet wil zeggen dat dat top-down moet. En door regelmatig scherp en onverbiddelijk de voortgang op het WAT te checken.

Daarvoor moet de directeur vooral minder doen. Minder meedoen. Minder bemoeien, minder rapportages, minder vergaderen. Meer uit het raam kijken, letterlijk en figuurlijk. Om de richting, de directie te bepalen.

De directie is vooraleerst van de directie. De naam zegt het al.

‘Wél sokken, géén gedoe!’

“Back-to-school”. Vakantie voorbij. Een collega van mij noemt het als ‘dat je weer sokken aan moet’. Er zijn ergere dingen, maar het typeert wel. Daar gaan we weer. We waren net de files ontwend. En het bleek dat we de hele vakantie prima zonder stuurgroep, werkgroep, stand-ups en andere vormen van werkoverleg konden…:).

Maar ze zijn zo weer terug. Voor je het weet gaan we door in de rituele dans van de urenlange overleggen, om de kern en hete brij heen draaien, ingewikkelde besturing etc. Maar het ergste is, hoor ik van velen, dat je weer op je hoede moet zijn. Spelletjes. Wordt mij geen oor aan genaaid? Hard werken is niet erg, maar scherp zijn of je in de samenwerking niet bedonderd wordt, dat steekt. Gedoe.

Al dat gedoe leidt tot frustratie, energieverlies. Net weer opgeladen, loop je nog voor de herfstvakantie alweer leeg. Plus, het remt de executiesnelheid. Terwijl er dit jaar echt nog wel wat moet gebeuren, willen we de strategie implementeren. Met de huidige economische rugwind kunnen we de markt niet de schuld geven van een achterblijvend resultaat.

De beste remedie tegen gedoe is natuurlijk interveniëren, sur place. De vinger op de zere plek. Met rechte rug. “Hier ben ik niet van en het is niet goed voor het bedrijf, noch voor onze collega’s”. Oprechte feedback vanuit jouw overtuiging, die in de vakantie -zonder sokken- weer zo voelbaar was. Ik heb het niet over een aparte heidedag. Gewoon benoemen, op het moment zelf. Geen moordkuil meer. Het doet wonderen, want de vermeende tegenstander heeft eigenlijk hetzelfde post-vakantie gevoel. En wil daar ook vanaf. Wellicht zit daar ook feedback voor jou in…. :). Samen is de manier om ver te komen.

Second best, is je eigen stuk steviger afbakenen. Zet, vanuit het gemeenschappelijke doel, een hek om je domein, creëer snelheid met je team en scoor. Vanuit jouw overtuiging, gedisciplineerd. Deze manier is suboptimaal, maar beter dan meegezogen worden in het gedoe. Daarbij, iedereen is welkom om mee te kijken en aan te haken. Maar dan wel op jouw wijze. Jouw discipline zit -ook mét sokken- niet meer in de loyale, urenlange bijdrage aan alle meetings, maar in de trouwheid aan je eigen wijze.

Geen spelletjes. Ik moedig aan meer eigenheid toe te voegen. Intervenieer op gedoe en/of baken je domein af en bewijs dat jouw manier werkt. Succes is verre van uitgesloten. En vast extrapoleerbaar. Sommige meetings en stuurgroepen hoef je dan ook niet meer naartoe, met opgaaf van (geldige) reden. Op deze manier ga je voor het resultaat en is er ondertussen nog tijd te genieten van de ‘indian summer’.

In actie, nu! Het jaar vordert, de eerste pepernoten zijn al gesignaleerd. Wél sokken, géén gedoe.

Nb: lees voor sokken gerust synoniemen als stropdas, panty, lange broek, hakken, rok….

‘Mis’

Mijn juffrouw, in de derde klas van de lagere school, had de gewoonte goed gedrag te belonen met streepjes achter je naam op het bord. Vlijt en gehoorzaamheid werd klassikaal gewaardeerd. Op een goed moment streept ze de vier door mij verzamelde streepjes door, waarop ik in huilen uitbarstte. Waar heb ik dat aan verdiend? De troost kwam gelukkig snel na de uitleg dat dát mijn vijfde streepje was. Wist ik veel.

Soms hebben we weinig woorden nodig elkaar te begrijpen. Een blik kan al voldoende zijn. Andere keren is veel communicatie nodig, verbaal en non-verbaal, om een miscommunicatie te voorkomen. Of recht te zetten. In de communicatiewetenschap zijn er vele studies naar gedaan.

Vanzelfsprekend gaat het over taal, letterlijk, als in begrip en de betekenis van woorden bij het uitwisselen van argumenten. Misverstanden, letterlijk een ‘mis-verstand’; het verstand mist het woord of de betekenis.

Maar miscommunicatie komt ook voort uit andere dingen. In gewoonten, stijl, kleding en sociale codes communiceren we ook. Diepere oorzaken zitten in verschillen in belangen, doelstellingen en persoonlijkheden. Maar denk ook aan wat houding doet; de wil om te luisteren bijvoorbeeld. Veel managers hebben het zó met zichzelf getroffen dat ze door al het zenden niets meer ontvangen.

Wat je ook vaak ziet is dat mensen ‘aan slaan’ op situaties die ze herkennen (“oohhh, dat had ik ook”), en vervolgens niets meer horen. Het gaat hier niet om misverstanden, maar om ‘mis-connectie’.

Nog een gradatie moeilijker wordt het als mensen de communicatie helemaal niet willen. Dit gaat over het bewuste, of misschien zelfs onbewuste, intentionele niveau in communicatie. Is er sprake van gunnen? Waar een wil is, is een weg, maar met onwillige honden…… ‘Mis-intentie’. Managers die elkaar tegenstaan worden het nooit eens over de strategie. Of omgekeerd, als ze de strategie wél op papier zetten, staat de executie bol van verschillende interpretaties. Bij misintentie gaat het niet over eens worden, argumenten werken niet meer. De gesprekspartners horen niet bij elkaar, vinden ze.

(Mis-)verstand, (mis-)connectie en (mis-)intentie; op welk niveau communiceren we? In de meeste organisaties besteden we 90% van de communicatietijd aan verstand, 9% aan connectie en 1% aan intentie. Echter, effectiviteit van samenwerking kent een omgekéérde pyramide. Daar waar de intentie deugt, klopt ook de rest van de communicatie.

We moeten onderkennen, de intentie is niet altijd goed. Dat gegeven is, van boardroom tot werkvloer, maar moeilijk bespreekbaar. Ondertussen compenseren we de miscommunicatie vooral met urenlange vergaderingen, waarin argumenten het gebrek aan intentie en connectie camoufleren. Het is mijn ervaring dat daar waar boards investeren in elkaars nieren proeven, zelden miscommunicatie is. En dat geldt feitelijk voor alle teams.

Ooit hoorde ik mijn sportcoach schreeuwen ‘game over’, waarop ik vrolijk opnieuw begon. Tot ik begreep dat ‘game over’ betekent dat de wedstrijd voorbij is. Wat bedoelde hij nou? Had ik net als bij m’n juf vroeger, een streepje voor? Of was het goed mis?

‘Bedrijfsschool’

Recent mocht ik in een van de sloppenwijken van Rio lesgeven aan tieners. Dat was niet eenvoudig, maar niet eens om de voorspelbare redenen. Veel van wat je diep in de favela’s aan duurzame armoede tegenkomt is ‘calculated’. Hoewel; krakkemikkige huizen zonder enige materie. Geen (kleding)kasten, geen meubels. Een kale stenen vloer, gordijnen ontbreken. Een gaststelletje met een pan zwarte bonen. 25 m2 waar 13 mensen wonen. Een oude ‘Cars’-filmposter en een versleten Braziliaanse vlag vormen het decorum aan de muur…., het blijft afzien.

Mede daardoor vallen twee elektrische apparaten op; een televisie met doorlopende kindervoorstelling en een strijkplank, midden in de kamer. De gids legt uit; hoe arm men ‘binnen’ ook is, ‘buiten’ staan de kinderen er netjes op.

Het lesgeven was, los van de taalbarrière, meer dan lastig. Ik blijk als docent moeilijk te behoeden voor de valkuil van ‘zenden’ vanuit ons Nederlandsche referentiekader. Ook dat was overigens vooraf goed ingeschat. Estrela-da-favela

Minder doordacht was de impertinentie van het systeem. Het diep uitzichtloze karakter ervan. Men zit opgesloten in corruptie vanuit maar liefst vier richtingen, zo leerde ik van de Nederlandse directeur van het schooltje dat wij ondersteunden. De drugsbende is corrupt en enkel begaan met zichzelf. Zo ook de zwaarbewapende politie. Om die reden kom je als outsider alleen diep de favela in ‘met de schoolkinderen als schild’. Nauwelijks voor te stellen.

Maar wie denkt dat overheid en kerk willen helpen, komt bedrogen uit. Corruptie is gemeengoed. Ook de politici en geestelijken hebben er ‘baat’ bij dat het blijft zoals het is. Je kunt dus geen kant op. En daarbij, in de heersende machocultuur en met een carnavaleske volksaard, is de perspectiefloze armoede iets normaals geworden. Al sinds de ‘verslaving’, eeuwen geleden.

Het systeem houdt zichzelf in stand. Alleen de allermoedigsten slechten grenzen. Vandaar ook het schooltje aldaar, in de hoop bij de jeugd een bron te activeren die op lange termijn een nieuwe weg inslaat. Weggaan, een soort emigreren, is het alternatief. Ook aan zeer weinigen voorbehouden.

In parallel; ook hier houdt het systeem zichzelf in stand. Uw organisatie wordt eveneens begrensd door partijen met de status quo als voornaamste belang; afdelingen, vakbonden, corrupte concurrenten, de cultuur zelf.

Anno nu, in de disruptieve economie, is in veel organisatiesystemen een doorbraak nodig. We doen onszelf ook hier ‘buiten’ beter voor dan we ‘binnen’ kunnen waarmaken. Legacy, zowel technisch als cultureel, speelt parten. De vraag is door wie de grenzen, als plooien, gladgestreken gaan worden.

Dat is een aanmoediging aan de allermoedigsten in de organisatie, niet zelden de ‘jongsten’. Sta op om door de weerstandsgrenzen, de plooien, heen te breken. Bij het gladstrijken kan hitte kan geen kwaad, net als bij de strijkbout in de huiskamers van de favela.

Wie helpt de jongere generaties bij u? Dat zult ú moeten doen. Tijd voor oprichten van een bedrijfsschool. Om aan te moedigen een andere weg in te slaan. Anders rest ook hen slechts één optie; weggaan. En dat is hier gemakkelijker dan daar.

‘Verschillen’

Samen is een van de grootste containerbegrippen allertijden. Elke parlementaire enquête komt met dezelfde hoofdconclusie; instanties moeten beter samenwerken. En in elk strategisch plan staat het in hoofdletters; afdelingen, units, ketens, gij zult……

We doen elke dag ons best, … En toch…., samenwerking is lastig, vooral als het niet met jezelf is. Het lijkt wel een relatie :).

Samenwerken is het omgaan met verschillen. Verschillen in allerlei opzichten; positie, stijl, taal, werkwijze, belang, etc. Mooi gezegd, maar daarmee niet eenvoudig. Veel houdt ons tegen. Not invented here en professionele autonomie strijden om de eer van het meest geopperde verdedigingsmechanisme. Of liever, werd het maar geopperd. Meestal blijft de echte weerstand onder tafel.

Het ‘het hekje om het hokje’ viert hoogtij, zeker daar waar routine processen of ICT/robotisering geen standaard of default kan afdwingen. Denk aan hoogleraren, medisch specialisten, ingenieurs of professionele dienstverleners. Terwijl het voordeel van harmonisatie/standaardisatie opweegt tegen het nadeel van het inleveren van de autonomie.

Veel management probeert met een cliché een gemeenschappelijke basis te creëren: “we moeten de overeenkomsten groter zien dan de verschillen”. Het is waar, maar zo abstract dat niemand er iets mee kan. Gemeenschappelijkheid zit niet hoog-over, het is dichtbij.

In mijn ervaring kunnen we samenwerken zonder hoogdravende clichés als we het ‘omgaan met verschillen’ basaal benaderen; omarm, benoem en handel! Drie motto’s;

1) zijn er verschillen?, omarm ze! Het is zoals het is. Samenwerken is aan de orde omdat het geheel beter kan dan alleen met jouw deel. Complementariteit met ‘de ander’ doet niets af aan jouw authenticiteit. Verschillen kunnen benut worden om tot creatieve oplossingen te komen. Je kunt protesteren, maar je kunt beter blijven presteren.

2) zijn er verschillen? benoem ze! Bespreek verschillen in alle openheid. Niet als klacht, maar als opdracht. Leer hetzelfde te kijken naar hetzelfde. Daarvoor is uitwisseling nodig. Hoe zit het bij jullie, hoe zit het bij ons? Dat kan soms het beste met een objectieve buitenstaander. De verschillen vallen doorgaans wel mee.

3) zijn er verschillen? (be)handel ze! Veel zaken kunnen op één noemer, andere processen zijn echt specifiek. Inhoudelijk is het onderscheid soms lastig. Echter, vanuit een zuivere relatie en een gemeenschappelijk doel is handelen in verschillen goed te doen. Door daarin te investeren voorkom je een ‘hide-and-seek’ of ‘verdeel-en-heers-achtige polemiek. In het échte gesprek staat dan niet alleen het vak, maar ook de klant / afnemer weer voorop.

Ik las een artikel over moderne driesterrenchefs. Wereldwijd proberen zij niet alles voor zich te houden, maar te delen. Hun motief; ‘samenwerken is cruciaal om relevant te blijven’. Niemand kan het alleen.

Verschillen is dan ook vooral een werkwoord; samen de verschillen benutten.

Too big to fail or too big move?

Digitalisering financiële sector te traag

Apple Pay is al actief in meer dan 10 Europeesche landen. Ook andere innovaties in de financiële sector komen van buiten; zoals nieuwe marktplaatsen (transparante schuldenhandel), infrastructurele betaalfuncties in combinatie met micro-krediet en closed economy platforms (Amazon). Hiernaast dwingt Europese wetgeving openheid (PSD2 dienstverlening dat snel zal leiden tot account aggregation zoals recent voor Bunq/Rabo), en zijn de verwachtingen van klanten steeds veeleisender: alles op je mobiel, alles makkelijk en frictieloos. Drie krachten die vandaag de dag tezamen voor grote veranderingen zorgen bij financiële dienstverlening. Het zijn echte bedreigingen.

De financiële sector zou ‘too big to fail’ zijn. Ondertussen duiken links en rechts challengers op die steeds meer stukjes van de financiële dienstverlener van de toekomst laten zien. Nieuwe platforms vervangen de silo’s van de huidige, dure infrastructuur; schaalbaar tegen minimale kosten. Of er is sprake van ‘added value’ in een geïntegreerde, open relatie met klanten.

De ontwikkelsnelheid van banken en verzekeraars in digitale transitie is daar(en)tegen te gering. Wat banken en verzekeraars ooit groot maakte, namelijk een zoektocht naar schaal en efficiënte productfabrieken, maakt ze nu ‘too big to move’. Er is teveel legacy en te weinig vernieuwend DNA. Niet too big to fail maar too big to move!

Onze banken en verzekeraars spelen met te hoge operationele kosten en geldverslindende compliance een ratrace richting verlies, wat een constante focus op efficiencyverbetering vergt: focus op de interne fabriek gebiedt standaardisatie, schaalvergroting, versimpeling. Tegelijkertijd, als zichzelf respecterende instelling, zoeken en experimenteren ze in nieuwe digitale dienstverlening: enerzijds (en deels gedwongen door PSD2) duiken overal API’s in processen en diensten van oude producten op, anderzijds zijn alle instellingen bezig met FinTech fondsen, innovatiecentra, bootcamps en hackatons.

En hoe er wordt geïnnoveerd is net zo belangrijk: complete reorganisaties pretenderen dat het mogelijk moet zijn om organisaties van 45.000 of meer werknemers te laten werken zoals startups van maximaal 450: van squads, grids en tribes tot agile customer journeys of predictive analytics op de werkvloer.

Mooie initiatieven, maar het gaat niet snel genoeg. Kostenreductie en vernieuwing worden bemoeilijkt door dezelfde (schaal)argumenten als waardoor ze zijn ontstaan. Een tanker wordt niet zomaar een speedboat.

Vergelijk: ooit domineerden partijen als Kodak en Fuji de wereld van de fotografie. Hun waarde is inmiddels gedecimeerd. De financiële sector moet versnellen in een transitie die onvermijdelijk is; een systeemwijziging heeft plaats, een nieuwe paradigma is nodig bij topmanagement, en niet een die je alleen doorgrondt door de obligate jaarlijkse pelgrimstocht naar Silicon Valley van Nederlandse bestuurders. Op deze manier duurt het te lang. We hebben de handen (te) vol aan het instituut zelf. Banken en verzekeraars kunnen beter het verleden loslaten om verder te komen. Het is niet de vraag of, eerder wanneer.

Er zijn al snel zes remmende factoren in digitale transitie, zowel technisch als cultureel (DNA) van aard:

  • Er is een structuur vol moeilijk overbrugbare silo’s en lagen;
  • De ‘going concern’ kent dure compliance en ict-/efficiency reparaties;
  • Men alloceert te weinig innovatiebudget om de aandeelhouders nog een kip met gouden eieren voor te kunnen houden;

en de belangrijkste drie;

  • Het DNA van een financiële dienstverlener is van nature niet gericht op risico’s nemen, terwijl nu juist ondernemerschap aan de orde is;
  • De “financiële diensterlener als fabriek” metafoor, met haar product managers en back-, mid- en frontofices, staat vernieuwing in de weg: nieuwe bedrijfsmodellen gebaseerd op open ecosystemen zijn noodzakelijk;
  • Vernieuwen vraagt om andere skills, meer design thinking competenties. Niet het bestaande verbeteren, maar de werkelijk dagelijkse problemen van klanten oplossen. Niet alleen het ‘WAT’ moet anders, ook de manier waarop, het ‘HOE’, moet op de schop.

Voorwaar geen gemakkelijke handicaps om snelheid te creëren in de realisatie van digitale dienstverlening. Schaal en competenties staan snelheid in de weg. Meer van hetzelfde werkt niet. De sector kan zich niet, als Baron van Munchausen, van binnenuit vernieuwen. Ander DNA is nodig voor het maximaliseren van waarde met en voor klanten in het netwerk.

Het is nog niet te laat. In de veranderstrategie is meer snelheid het belangrijkste devies. Doorgaan op de huidige weg, met wat pappen en nathouden de kop in het zand, hopen op een wonder is geen optie meer. Ook het inzetten op nieuwe initiatieven op de geleidelijke manier, levert te weinig ruimte voor echte vernieuwing. Alleen door bestaand van nieuw te scheiden, een sterfhuisvariant, ontstaat de redding van de voortgang.

Financiële instellingen moeten een hogere innovatiesnelheid omarmen. Continue en verhoogde investeringen in technologie, operating models, nieuwe manieren van werken en een meer ondernemende cultuur zijn onvermijdelijk. En hoe ze aan de toekomst bouwen is net zo belangrijk als wat ze bouwen: agile en devops, zonder silo’s, met constante aandacht voor customer journeys ipv van interne processen. Zo is executiekracht strategisch geworden.

Too big to move kan maar één ding betekenen; maak jezelf klein. Dat kan enkel door het oude los te laten.

‘Eigen(ge)lijk’

Aan de meeste vergadertafels van oudere organisaties waar ik aanschuif heerst een kakofonie van zenden; argumenten. Hierdoor is menig vergadering een vermakelijke verzameling van oneliners en clichés. Overigens, vaak tot de actielijst aan bod komt, dan wordt het al snel wat stiller. Aan tafel wisselen we argumenten uit, meningen. Er wordt matig geluisterd. En op (open) vragen stellen lijkt een taboe te rusten. In de Engelse taal ligt ‘argument’ en ‘to argue’ niet voor niets tegen elkaar aan.

Er is maar één werkelijkheid, maar iedereen heeft z’n eigen waarheid. De waarheid is de manier waarop iemand naar die werkelijkheid kijkt. Biased door filters ontstaat een interpretatie van de werkelijkheid. Er zijn in organisaties dus heel veel waarheden.

Vroeger hadden we daarom modellen nodig om de werkelijkheid te managen. Als we het eens zijn over het model, hebben we uit de vele individuele waarheden onze gezamenlijke waarheid samengesteld. Zo konden we lang delibereren over de beste besturingsfilosofie en er waren ellenlange strategiediscussies. Om tot besluiten te komen was marktonderzoek nodig. En een business case.

Zo’n business case, bijvoorbeeld, bood niet eens echt soelaas. In geval van een duidelijk ja of nee, is de gedetailleerde rekensom immers niet eens nodig. Meestal is er echter sprake van een grijs gebied, waarin de geduldige cijfers zowel het gelijk als het ongelijk kunnen aantonen. Wat willen we eigenlijk? Uitgaande van dat eigen gelijk, is de business case een instrument om gelijk ook te krijgen.

Aan de meeste vergadertafels van jongere organisaties waar ik aanschuif heerst een kakofonie van luisteren; feiten. Tegenwoordig zijn we met data in staat ‘real’ en ‘real time’ te managen. We hoeven de werkelijkheid steeds minder met modellen na te bootsen, het feitelijk gedrag van de consument is leidend. Snelle feedbackloops, korte plancycli. Het gelijk is er al, niemand is bezig met z’n eigen gelijk.

Jonge organisaties weten niet beter. Daar is vaak helemaal geen ‘boardroom’, enkel een ‘engineroom’. Oudere organisaties zijn bezig met deze omslag. Van ‘heb jij of heb ik gelijk’ naar ‘de markt heeft gelijk’. We zullen daar anders moeten leren kijken. “When you change the way you look at things, the things you look at, change”[1].

Waar zit de doorbraak van argumenten naar feiten? Bij de jeugd natuurlijk! Daar moeten we van leren. Niets modelleren op basis van argumenten. Hun wereld is heel feitelijk, waardoor er ruimte is om na te denken over betekenis. Wat wil ik voor wie betekenen en wat is daarvoor nodig? Net als kunstenaars de realiteit niet tolereren[2], maar proberen ons te verheffen tot andere perspectieven, gaat de jeugd voorbij de feiten op zoek naar nieuwe betekenis. Zij zijn in gesprek én in actie over duurzaamheid, tweedeling, klimaat en andere systeemwijzigingen.

Aan de ontbijttafel waar ik aanschuif is het een kakofonie van alles tegelijk; argumenten, feiten en betekenis. Vrije uitwisseling, als men tenminste niet op een scherm zit :). Er zit maar één ‘oude lul’ aan tafel. Als vader denk ik vaak ‘eigenlijk heb ik gelijk’.

[1] Wayne Dyer

[2] Vrij naar Friedrich Nietzsche

‘Gordijnen’

Toen ik in 2000 partner van Turner werd, sprak ik de wens uit dat er niets zou veranderen. Misschien was ik dan wel primus inter pares, maar ik wilde vooral door met de club klanten en collega’s die we toen waren. De dingen doorontwikkelen die we toen deden.

Onze toenmalige commissaris, Rob Schipper, hoorde mijn speech met lede ogen aan. Die avond, tijdens het feestelijke diner, richtte hij zich tot me met de ware woorden “mooi en oprecht gesproken, maar uiteraard is vanaf nu niets meer hetzelfde! Alles is anders, want ook de gordijnen zijn nu van jou!”

Eigenaarschap

Ik wist dat hij gelijk had, mijn wens was tegen beter weten in. Vanaf het moment dat je eigenaar bent is ‘alles’ anders. En altijd. Eigenlijk wel raar, want mijn professionaliteit, commitment, toewijding, creativiteit en leergierigheid waren er al. Klanten en collega’s konden al op me rekenen. Met ziel en zaligheid. Never a dull moment. Altijd paraat en in opperste staat. Daarin ontstond geen verschil, door het partnership. Het verschil zit ‘m letterlijk in dat ‘alles’. En altijd. In het allesomvattende; van het aannemen van de beste mensen, de kwaliteit van delivery, de kleur van het logo, de financiële verantwoording, de relatie met klanten, het grapje met de schoonmakers, het opleiden van raspaardjes, het organiseren van verbindende teambuildings en relatie-events,…. , tot de kwaliteit van de koffie, de training ‘advies en adviseur’, digitale innovatie, er áltijd, áltijd met je maten uitkomen en, inderdaad, de vlek op de gordijnen. Er is niets meer dat onbelangrijk is. Het is vandaag én morgen, sfeer én discipline, diversiteit én duurzaamheid, kwaliteit én verbinding, relatie én inhoud,… , hard én zacht, rood én blauw.

Het vak

Ik heb ‘rood en blauw’ bij Turner geleerd. En het Turner(s) geleerd. Een vormende twee-eenheid vol liefde en kracht. Het was een eer. En er is trots. Nu, na 27 jaar, wint ‘de vent’ het van ‘de tent’. Per 2021 kies ik voor het vak en ben partner af. In een andere rol, als zelfstandig bestuursadviseur, blijf ik verbonden aan Turner. Mooi en dankbaar dat het kan. Na jaren met anderen ‘allesomvattend’ bouwen kan ik mij focussen op mijn grootste lol; het in co-creatie ontwikkelen van het plan, het team en het ontwikkelvermogen. Het vak op één, als gids, coach, toezichthouder en adviseur in strategie executie. Een mooie oefening in loslaten. Maar er is vooral blijdschap om in vrijheid door te ontwikkelen. Nog meer worden wie ik ben. En waarde toevoegen waar ik kan; bv aan multidisciplinaire samenwerking, verandervermogen, community learning. Hoe mooi is de combinatie van AI én intuïtie?!

Zonder gordijnen

Nu ik afzwaai als eigenaar spreek ik, wederom tegen beter weten in, de wens uit dat er niets verandert. Ik ga door in dit vak en ik wil het verder brengen. En dat het liefst met de club klanten en collega’s die we nu zijn. Ik lever de gordijnen in. Pak er de vrijheid voor terug. Samen met en voor u!

‘Ovatie’

Terwijl ons land druk is met overleven; voorbij Brexit, corona, Trumpisme en een mogelijk vallend kabinet, vraag ik de aandacht voorbij leiderschap. Voor Bernard Haitink, oud-dirigent van het Concertgebouworkest en het Royal Opera House in Londen. Geraakt door een BBC documentaire over zijn leven, gebruik ik graag dit podium om te kijken naar zijn zijn.

 

Het geheim van Haitink is ondefinieerbaar, maar vereeuwigd in de vele opnames en getuigenissen van zijn talent om muziek te vertalen naar musici en publiek. Met gebaren, maar misschien wel meer met z’n ogen, z’n gezicht en andere non-verbaal. Hij kan het ook zelf niet definiëren, bescheiden als hij is, maar als superlatieven als magie, mysterie, vloeiend en natuurlijk uit de mond rollen van hen die op de toppen van hun kunnen met hem hebben mogen werken, weten we dat we met een weergaloos icoon te maken hebben.

 

Vrijheid

‘Omarm het orkest zonder het te verstikken’, zegt de inmiddels 92 jarige dirigent, die fijntjes het verschil uitlegt tussen dirigeren en musiceren. Haitink is gevoelig en heeft een ijzeren vuist. Hij is bemoedigend en streng voor z’n orkest. Geen controlfreak, hij geeft het gevoel van vrijheid en ruimte. Hij heeft vertrouwen in z’n musici en spreekt dat ook uit. Hij plaatst zich er niet boven, niet buiten, maar is deel van het orkest. Kritiek is altijd respectvol. Het zijn eigenschappen waar menig leider zich niet gemakkelijk aan kan spiegelen.

 

De basis van z’n performance ligt in het beheersen van de partituur. De componist doorgronden is key, edoch slechts de start van het werk. Samen met het orkest repeteren, bouwen. Contact met elkaar. Het gaat niet meer over denken, maar over voelen. Het ontvouwen van de muziek. Waardoor de stiltes in de partituur bijzonder worden. Voelen waar de ander zit. Het moment waarop het verschil tussen ‘volgt het orkest de dirigent’ of ‘volgt de dirigent het orkest’ wegvalt, geven musici en dirigent zich helemaal over aan de essentie. Een ‘love-affair’. Voor sommigen het mooiste dat er is. Voor anderen zelfs vrede.

Op de bok

Haitink heeft die kunstvorm z’n leven lang nagestreefd. En dat ging niet vanzelf. Hij kreeg het niet van huis mee en werd er als jongetje om bespot. Docenten dichtten hem geen talent toe. En toch deed hij wat hij moest doen. Over z’n zwakten, zoals verlegenheid en pessimisme, zegt hij zelf: “ik heb me erdoor heen geslagen”. Geen hero. Geen ego. Tot op de bok, dan neemt de muziek het over.

Geen man van lange betogen, less is more. De tijd nemen. Er zijn. Het vormen van een lange lijn en doorgaan. Intense concentratie en doseren onderweg. Met het eind in beeld. Het zijn ongekende kwaliteiten, waardoor iedereen met liefde voor de muziek met hem wil werken.

Mijn staande ovatie voor de man die niet meer op de bok wil. Magie. Een groots voorbeeld, van nut in de tijd dat ons land druk is met overleven; voorbij Brexit, corona, Trumpisme en een mogelijk vallend kabinet.

Kijk hier de NPS / BBC documentaire terug.

‘Wandelgang’

Zonder koffie stel ik ’s morgens weinig voor. Velen zullen dat gevoel met mij delen. Het is puur gewenningsgedrag, en niet het meest gezonde, maar ik leef graag met die gedachte. En dus met de koffie.

Thuis maak ik de lekkerste cappuccino. Dus sinds het Corona-thuiswerken is op de kwaliteit van mijn dagelijkse koffieconsumptie niets aan te merken. Op het koffie-ritueel des te meer. Laptop open in Teams of Zoom, een aardige glimlach in beeld, maar toch mis ik iets.

Beter dan goede koffie

Naarmate we langer digitaal thuiswerken wordt het gemis steeds duidelijker. We missen de koffieautomaat. Niet zozeer de koffie, alswel het ritueel. Even small talk, een grap of grol, de afstemming voor de komende vergadering, belangstelling voor de privékant van klant of collega, … Er is legio motief om de coffeecorner regelmatig aan te doen. Iets breder geformuleerd; digitaal missen we de wandelgang, doorgaans een dankbaar coördinatiegremium. De wandelgang als onlosmakelijk proces in de manier waarop we samenwerken.

Zonder wandelgang en koffieautomaat ontbreken de kleine afstemmomentjes buiten de boardroom die het proces erbinnen vergemakkelijken. Momenten van connectie om inhoud, relatie en proces op elkaar af te stemmen, die bovendien vaak leiden tot het voordeel van de twijfel en de gunfactor. De plek waar de formele en informele leiders elkaar ontmoeten. Daar wordt de deal gesmeed, de moed verzameld, de tactiek besproken, de kandidaat gescreend, de baas gepasseerd, de OR écht betrokken, …,  de plek waar flauwe grappen worden weggelachen en de notoire tegenstander wordt weggehoond.

De wandelgang is de ‘free zone’ naast het formele theater, als je durft. Het ontbreken van al dit maakt dat we in Corona teveel zijn aangewezen op slechts de ‘formele’ overlegvormen. En dat belemmert. Een voorbeeld als het gaat om strategie executie; beweging ontstaat niet zittend.

Zintuigen

Digitale meetings zijn vooral functioneel en feitelijk. En dat werkt op onderdelen best oké. No sweat voor overleggen waar ordening, informatie delen, argumenten en spreadsheets de dominante werkwoorden zijn. Zeg maar alles met maximaal twee dimensies. Maar daar waar creatie, complexere besluitvorming, intuïtie,.. nodig is om verder te komen, missen we elkaar. Daar waar oogcontact en lichaamstaal gewenst is om de rationele woordenstroom te duiden is het scherm gewoon kansloos.

In parallel; colleges in het hoger onderwijs zijn momenteel beperkt tot overdraagbare kennis, formules en teksten. Prima voor de basis, maar de student leert écht van de uitwisseling, het debat en de creatie. Meningsvorming ontstaat in de dialoog op het grensvlak van jouw vermeende gelijk en dat van de ander. Net als in de sportkantine. Of de kroeg.

En nu?

Wachten op de digitale wandelgang? Neen, natuurlijk niet. Corona gaat voorbij. De hybriditeit in werkvormen zal blijven. Goed maatwerk over wat we in welke vorm gieten is onontbeerlijk. Wees ondertussen, en erna, welkom bij mij thuis voor de lekkerste cappuccino!