Drie zonovergoten terraservaringen deze zomer zetten mij aan het denken over dienstverlening. Ik neem u mee naar het Zeeuwse strand, de Friese meren en de Franse kust.

Het strand in Zeeland; “Bestellen kunt u bij mijn collega”. Als ik vervolgens vraag of zij dan zo vriendelijk zou willen zijn die collega even te roepen, word ik getrakteerd op een verontwaardigde blik en de woorden: “kijk, ik bedoel die collega daar, die kunt u toch ook zelf roepen?” Tja…. Naast de bediening is er meer voor verbetering vatbaar. Overvolle tafeltjes en lange wachttijden. Iets waar de uitbater, zelf drukdoende achter de bar, geen oog voor heeft. Het opvoeden, opleiden, monitoren van mensenwerk is op dit terras niet verzorgd. Het bier is goed, maar of ik terugkom?

De Dorpstraat van een pittoresk dorpje aan een Fries meer; lekker bier. Het terras is vol. De naastgelegen terrassen hebben dezelfde zon en hetzelfde bier, maar zijn nagenoeg leeg. Deze uitbater heeft het duidelijk beter voor elkaar. De bediening werkt goed samen en is, op zijn aangeven, proactief. De glimlach is ietwat gemaakt, maar de klant is hier duidelijk koning.

De uitbater staat zichtbaar te managen. Ik ga met hem in gesprek over zijn succesfactoren. ‘Goede selectie van personeel, het creëren van sfeer en het delen van de fooienpot vindt hij belangrijk’. “En je moet er natuurlijk wel zelf bij blijven”, zegt hij, iets te tevreden met zichzelf. Ik sla de lessen op.

De Franse Zuidkust; Ook hier is het bier goed, maar ik ben vooral onder de indruk van de organisatie. Eén groot team oprecht vriendelijke bediening, die het werk zien en (voor elkaar) oppakken. Een heel erg drukke tent, hoogstaand. Winstgevend, kan niet anders. Ik ben Friesland al lang vergeten.

Enigszins verscholen zie ik de uitbater staan, die niets ontgaat. Ontegenzeggelijk iemand die je laat werken, maar waar je ook voor wílt werken. Met een echte glimlach maar met kritische ogen. Ook op verkeerd gedrag van klanten. De ervaring druipt ervan af. Maar het draait niet om hem. De klant staat overduidelijk op één.

Mijn Frans is niet goed genoeg om hem naar z’n succesformule te vragen. Maar terug thuis raadpleeg ik de website en ontdek in één zinnetje zijn geheim. “Ici le client n’est pas le roi… parce qu’il est un ami.” De klant is hier geen koning, … omdat hij een vriend is!

Het zet mij aan het denken. Dienstverlening is mensenwerk. De zon en het bier maken het verschil niet. Het gaat om de juiste aandacht. Wil ik behandeld worden als koning of als vriend?

De vraag stellen is ‘m beantwoorden. Niet alleen in de horeca, dat geldt ook voor adviseurs en andere dienstverleners. Bestuurders en managers zitten niet te wachten op een dienstverlener die ze als koning behandelen. Liever hebben ze een vriend. En dan het liefst… een kritische vriend.

Dienstverlening als kritische vriend is een vak. Een vak dat de juiste managementstijl behoeft. Van de ‘Franse slag’, afgaande op deze ervaringen.

k heb een salesprobleem, zoals velen. Eeuwig. Er valt nog veel te leren. Ik verkoop, zoals de meeste professionele dienstverleners, niets tastbaars. In de volksmond; ‘gebakken lucht’. Ik verkoop vertrouwen; in kennis, invloed, ervaring, vaardigheden, energie, de boel voor elkaar krijgen,…. En de waarde daarvan laat zich moeilijk waarderen.

Mijn probleem is verre van uniek. Veel start-ups die willen opschalen moeten hun gelijk halen in de ogen van venture capitalists. Ga er maar aanstaan. Ook accountmanagers die wél een fysiek product verkopen, verkopen meer dan dat. Feitelijk verkopen ze het vertrouwen in een belofte die hun organisatie moet waarmaken. Dubbellastig; ik hoor accountmanagers vaak klagen over de ‘interne verkoop’, ná de deal.

Sales is een moeilijk vak. Een ervaringsvak, wat niet wil zeggen dat trainingen en boeken niet zouden kunnen helpen om inzicht te vergroten. Maar de essentie zit in twee dingen: 1) je bedoeling en 2) je vermogen.

Ad 1) waarom verkoop je, waartoe moet het leiden?  De bedoeling is in geen enkel vak relevanter dan in sales. Geloofwaardigheid speelt een authentieke rol. Je verkoopt alleen wat je zelf bent. Waar je ook echt in gelooft.

Ad 2) sales is afstand verkleinen, door de wensen van de klant te vertalen naar de mogelijkheden van de dienstverlener. Belangrijk is je vermogen te luisteren, om de échte vraag te kunnen beantwoorden. Iemand met een hamer ziet al snel spijkers.

Ik had helaas een grote misser in mijn eigen sales, eerder dit jaar. Ik had ziel en zaligheid gestoken in een organisatie met een hard én zacht strategie-executie vraagstuk. Mijn vak, dus ik heb aanspraak gemaakt. M’n best gedaan. Veel gewerkt. Ik (we) had(den) de beste vragen, de scherpste pen, het breedste draagvlak, de meest doordachte en ook voor de organisatie meest passende aanpak. Oprecht! Maar we kregen de opdracht niet. Mijn reflectie: we hadden alles. Maar één ding hadden we niet; een klik met de voorzitter.

Natuurlijk weet ik dat dat belangrijk is. En ik wilde dus ook flink in die relatie investeren. Veel geprobeerd. De ‘vinkjes’ stonden zo toch op groen. Maar ik greep ernaast. Analyse: zonder klik hadden we onvoldoende grip op de koopbehoefte. Ik voelde dat de hele tijd. Het vinkje klopte niet. Maar ik negeerde de signalen en werkte stug door aan ‘het beste plan’. Wat een oliebol!

Goede commerciële mensen weten het verschil tussen ‘what to think’ and ‘how to think’[1]. Tussen weten en redeneren. Sales is geen algoritme. Het gaat niet om de kennis voor het goede antwoord. Het draait om de kennis om in het salesproces goed te luisteren. En daarnaar te handelen, met doorvragen, creatieve ideeën, of, in dit geval zonder goede klik, beter halverwege te stoppen.

Een oliebol verkoopt geen ‘gebakken lucht’. Ik moet nog veel leren. En dat is precies mijn bedoeling.

Ik wens u veel gezin en gezond!

Tot volgend jaar.

 

[1] Neil deGrasse Tyson

Aan het eind van een lange vergadering over het ‘Masterplan Strategie Executie’ verzucht de COO “laten we dit gewoon gaan doen”. Daarmee initieert hij de beslissing om te starten, te durven. En, tegelijkertijd, toont hij zijn beleving; strategie executie is voor hem gewoon een kwestie van doen. Aanpakken, meters maken, produceren, bouwen.

En hij heeft gelijk. Executie van strategie is 80% transpiratie. Probleem is dat we vinden dat er eerst nog zoveel moet gebeuren alvorens tot een vlekkeloze executie te komen. Om aan de slag te kunnen lijken er allerlei plannen, deelplannen, afstemmingen en reviews nodig. Tijdverslindend. Ook tijdens de rit vergaderen we wat af. Je zou al die meetings en get togethers bijna met de executie zelf verwarren.

Wat vooral nodig is om het gewoon te doen is, gewóón dóen. Vraag tien COO’s naar hun beste programma-ervaring en ze komen steevast met dezelfde succesfactoren. Wat is er logischer dan díe succesfactoren ook voor het volgende programma in te richten. Maar dat lijkt dan opeens toch een moeilijk dingetje.

De succesfactoren zitten grotendeels op interpersoonlijk vlak; een team uit de lijn, ontdaan van gedoe. Maar in de praktijk zijn we vaak zo bezig met de condities van (samen)werken dat we aan (samen)werken maar moeilijk toekomen. Er moet heel wat gecoördineerd en gecommuniceerd. ‘Gewoon doen’ is nog niet zo gemakkelijk.

Twee belangrijke zaken staan de succesfactoren in de weg: we willen teveel tegelijk en we willen teveel bepalen.

Teveel tegelijk: het gemiddelde portfolio aan veranderplannen is bij organisaties eenvoudigweg te groot. Zeker nu, aan het begin van het jaar, is het oog groter dan de maag. Op een eenvoudige effort-benefit matrix, waarin de inspanning wordt afgezet tegen de verwachte bate(n), valt de helft van de projecten gemakkelijk af. Maar die conclusie trekken weinigen.

Teveel bepalen: voor de plannen die de kritische toets van het portfolio doorstaan, richten we veelal een enorme organisatie in. We definiëren daarin niet alleen het ‘wat’, het resultaat, maar ook het ‘hoe’. Het programma wordt helemaal dichtgetimmerd met stappenplannen, overlegstructuren en voortgangsrapportages. En dat doen we veelal voor alle programma’s ook nog dezelfde manier, terwijl de succesfactoren van de drie typen strategie executie (verbeteren, vernieuwen en innoveren) wel degelijk heel anders zijn.

Mijn advies: schoon het portfolio! Maak niet alleen een to-do, maar ook een to-don’t lijst. En beperk je per opdracht tot het bepalen van de uitkomsten, met enkel een paar condities en randvoorwaarden. Laat de mensen die het moeten doen zelf bepalen hoe, des te eerder gaan ze het gewoon doen. Ze kennen immers de succesfactoren.

Strategie executie is een kwestie van aanpakken. Om het echt goed te kunnen aanpakken moeten we eerst iets loslaten.

Kiezen is soms gemakkelijk. Bijvoorbeeld in situaties van overvloed. In de supermarkt liggen 120 soorten thee. Ook op ander vlak zijn de kwaliteits-/kostenverschillen tussen alternatieven laag. En er zijn bovendien lage switchkosten. De keuze maakt niet veel uit.

In een situatie waarin alles belangrijk is, terwijl schaarse middelen moeten worden verdeeld, is een duidelijke keuze veel moeilijker. Dat zien we als bestuurders en managers heel regelmatig. Bij budgettering, maar ook als het gaat om organisatie-inrichting. Het gaat om taak én relatie, mens én machine, kostenreductie én innovatie, lijn én staf. Voorheen was ofwel customer intimacy, ofwel operational excellence ofwel product leadership voldoende. Tegenwoordig is de combinatie van de drie een soort hygiënefactor, anders doe je straks niet meer mee.

Andere voorbeelden van ‘alles-is-belangrijk-keuze-situaties’ die ik in organisaties tegenkom zijn; een strikte focus op gekozen markten, portfoliomanagement met veel kaf tussen het koren en een keur aan digitale experimenten die lang niet allemaal even kansrijk zijn. We laten vaak liever duizend bloemen bloeien, ook al ziet niemand door de bloemen het perk nog. Tot slot, de fameuze, energievretende matrixstructuur, vaak een amorfe toestand van hinken op twee gedachten.

Als veel, zo niet alles, belangrijk lijkt, is het moeilijk kiezen. In de keuze zit dan vaak het compromis besloten. Maar op teveel dimensies tegelijk moeten scoren levert onwerkbare, grijze soep. In zekere zin is het een anti-dilemma, want de markt eist nou eenmaal veel. Toch is er, voorbij de waan van de dag, vaak sprake van een ideale volgorde. Everything is equal important, but some things are more equal important than others (vrij naar George Orwell).

Maak de volgorde duidelijk, al is het voor bepaalde duur. Het ‘ja’ voor het één zou tijdelijk wat meer het ‘nee’ voor het andere moeten zijn. Mijn pleidooi is voor hoofdkeuzes stil te staan bij wat ten diepste het beste voor de organisatie is. Kies de essentie en blijf die langere tijd loyaal. Daarbinnen kunnen kort cyclische, agile processen hun werk doen. Stel bijvoorbeeld vast; de lijn is ‘in the lead’ met de staven als leverancier. Dat werkt. En het is geen schande de slinger over 5 jaar de andere kant op te duwen.

Zo hebben we als Turner lang gewikt en gewogen over ‘onze’ matrix. Wat is leidend, de markt of de service line? Het een kan niet zonder het ander! Maar er is wel een bepaalde volgorde. De marktpractises zijn, in dít tijdgewricht, primair. Dáár voegen we waarde toe. Sinds dat besluit is de ontwikkeling van klanten en collega’s niet te stoppen.

Als kiezen moeilijk is, kies dan vooral een volgorde. Welke? Volg de identiteit en de strategie. Wie willen we zijn. Durf de volgorde te kiezen op basis van wat werkelijk aan de orde is.

Wat is jouw volgorde? Welke orde volg jij?

Deze overdenking lijkt me bij uitstek geschikt voor het komende paasweekeinde.

In de buurt van Zaandam attendeert ‘de achterbank’ mij op rijen vol windmolens, anno 16^e eeuw. Recht voor z’n raap; “waar is de huidige weerstand tegen moderne windmolenparken eigenlijk op gebaseerd? Ik heb geen goed antwoord voor ze.

Hun logische vraag doet me beseffen dat technologische vernieuwing bijna per definitie tegenstand oproept. Alleen de bezwaren veranderen; van landschapsvervuiling had men in 1575 nog niet gehoord. Landbouwmechanisatie, industriële revolutie, informatierevolutie en moderne vormen als robotisering, digitale transformatie en artificiële intelligentie, het leidt tot veel discussie. Veelal verstandig, op zoek naar de grens tussen economisch gewin en ethiek. Soms dwaas, met vooringenomen bezwaren dat alleen bepaalde groepen van de winst profiteren, of vanuit de angst dat de machine het gaat winnen van de mens, in banen, grip, macht, etc.

Technologische vernieuwing is van alle tijden. Het begon misschien ergens bij de uitvinding van het wiel en waar het eindigt weet niemand. Het gaat steeds sneller; de Wet van Moore haalt binnenkort zichzelf in. Mens en machine werken al eeuwen goed samen. De lopende band, de computer, de robot, het kent vooral toepassingen waarin de gebruiker en de machine elkaar versterken. Geen echt gevaar.

Ook kunstmatige intelligentie is vooral gericht op versterking. Een prachtig voorbeeld hiervan is moderne borstkankerdetectie. Wetenschappelijk onderzoek^(*1) maakt duidelijk dat de beste toepassing van kunstmatige intelligentie hierin een foutenkans van 8% kent. Dus in 8% van de gevallen stelt de ‘machine’ een verkeerde diagnose. Als we kijken naar de beste arts die zich over mammogrammen buigt, zien we een foutenkans van 3,4% in de diagnoses. De mens is beter dan de machine, juichen sommigen. Totdat je ziet wat de uitkomst is van de combinatie van beiden. Als zowel de mens als de machine aan het werk worden gezet blijkt enkel in 0,5% van de gevallen een verkeerde diagnose gesteld. Dat is relevant! Kunstmatige intelligentie werkt als ‘multiplier’ van menselijke intelligentie. Het versterkt elkaar.

Wijsheid is gestolde ervaring. Bij mensen kost dat (ontwikkel)tijd die op te doen. In een robot is enorm veel ervaring ingebouwd. Ervaring die zelfs het werk van de beste arts met meer van 80% kan verbeteren. Laat staan hoeveel minder ervaren artsen er baat bij hebben. Ergo; hoeveel baat vrouwen hebben bij de toepassing van de combinatie; mens én machine.

De dwaze kant van de discussies over mens versus machine doen mij een beetje denken aan Batman en Superman. Ze bevechten elkaar, terwijl ze hetzelfde willen. Het is, zoals zo vaak, een kwestie van én/én. Samenwerken is beter dan elkaar bevechten. Als wij technologische vernieuwing gaan omarmen als iets van ons, als een normale kwestie van samenwerking tussen mens en machine, dan kunnen we de windmolengevechten overlaten aan Don Quichot.

^(*1) Bron: Dr. Ir. Drs Bennie Mols benniemols.blogspot.nl/ Borstkankerdetectie (2016), Deep Learning AI), bit.ly/2rzUGrO
(Dayong Wang Aditya Khosla? Rishab Gargeya Humayun Irshad Andrew H Beck, Beth Israel Deaconess Medical Center, Harvard Medical School, CSAIL, Massachusetts Institute of Technology)