Impassie

Impassie

Na 12 jaar stopt onze hardlooptrainer. Een gepassioneerde kerel die ons elke dinsdagochtend vroeg het bos instuurt, letterlijk. Zomer en winter, weer en wind. Elke week weer. Een hardloopgroep vol sportieve mannen die succesvol vechten tegen ‘buikjes’ en ander aftakelend leed. Een groep hele diverse kerels, compleet met groepsdynamiek; met de nestor, de zeur, de gladde, de net-op-tijd, groepje C, een schreeuwlelijk en verder alles wat er bij zo’n groep hoort. Elke dinsdag stipt. Discipline. Hoe houden we het vol? Dankzij de passie van Martijn. Hij is er altijd, altijd vrolijk, altijd helpend. Hij heeft maar één missie: ons verder helpen.

Ook zakelijk werk ik met gepassioneerde mensen. Soms tref je het tegenovergestelde. Zo werd ik betrokken bij een groep professionals die geen trek hadden in hun gedwongen huwelijk. Als ik het zaaltje van de meeting binnenkom zit de groep in een kring voor zich uit staren. Doodse stilte. Met deze groep, dat zie je meteen, is voorlopig geen land te bezeilen. Je proeft de sfeer, het móeten van een ander. Dat is een matig motief voor succesvolle samenwerking.

Zoals zo vaak is de angst dat de ander je bedondert groter dan het vertrouwen in de duurzame samenwerking. Tegelijkertijd weet iedereen met passie dat niemand het wonder alleen kan verrichten. Hoe het geheel samen naar een hoger plan te tillen, de som der delen? Voorlopig tref ik in het zaaltje voornamelijk de priemende argusogen van de een naar de ander. Een impasse.

Het lukt me, de grootste tegenstander aan het praten te krijgen. Die legt alle bezwaren op tafel. Maar de rest van de groep is het helemaal niet eens. Dat zijn niet de juiste bezwaren! Er zijn hele andere redenen waarom het niet gaat werken tussen ons, ….:). Pas als de groep inziet dat men het zelfs niet eens wordt over waarom fuseren geen goed idee is, keert het tij.

Nu komt het bewustzijn terug. Iemand staat op om vanuit passie te (s)preken. Een stip aan de horizon: “als we nou eens investeren in….”. De aantrekkelijkheid werkt aanstekelijk. Uiteindelijk, na veel vieze koffie, ontstaat een nieuwe connectie. Het respect voor de ander heeft het gewonnen van het gemak om alleen verder te gaan.

Bij elke impasse is er sprake van een soort impassie. Pas als de passie weer opstaat worden alle hindernissen overwonnen. Uit je eigen groef komen door een gemeenschappelijk doel. Dat is niet rationeel en feitelijk. De passie drijft.

Onze hardlooptrainer stopt. De groep niet. Martijn heeft zijn passie voor gezond en fit goed overgebracht. Hij is niet te vervangen, toch gaan we het op eigen kracht verder brengen. Geen impassie in de hardloopgroep.

‘Vuist’

‘Vuist’

 

We hebben het allemaal wel eens gehad, je steekt je hand uit om iemand te begroeten, maar die iemand ziet het niet. Beetje ongemakkelijke setting. Ik herinner mij dat Toon Hermans zo’n situatie op zijn oudejaarsconference goed kon uitvergroten. Zo van “ja, ik probeerde er nog wat van te maken, zwaaide m’n hand door en deed even m’n haar in de plooi!”

 

Begroeten kent verschillende traditie. In Nederland zijn we gewend elkaar een hand te geven, even los van intimi die elkaar omhelzen of kussen. Tot Corona. Afstand is nu het devies. Een elleboog of vuist is nu het hoogst haalbare in het zakelijke, maatschappelijke verkeer.

 

Corona heeft hierin dus veel kwaad gedaan. Dat is helder. We snakken weer naar wat we gewend waren, inclusief hossende hordes op feestjes en festivals. Toch was er ook een louterend effect aan onze ‘vrijheidsstraf’. Veel verplichtingen kon je met een simpel corona / quarantaine argument mijden. ‘Het mag niet’, als smoes om even niet naar je werk, of bijvoorbeeld naar je schoonmoeder, te gaan.

 

En daarbij, afstand is soms goed. Afstand tot het systeem of de mensen waar je toe behoort kan inzicht geven. Een relatie heeft soms afstand nodig om te waarderen wat je ook alweer samen hebt. Wat gaat er mis als je iemand mist? Ik heb zo’n voorbeeld momenteel in een coaching. De spiegel aan elkaar was aan de scherpe kant. Daar moeten de betrokken teamleden allemaal even op kauwen. De eerste reflex is ‘graag of niet’. Afwenden. Maar dan, daarna, komt met de afstand ook de bezinning. Ze hebben elkaars complementaire eigenschappen wel nodig om een team te zijn. Verbinding ontstaat dan uit vrije wil. Met de bereidheid rekening te houden met elkaars gebruiksaanwijzing.

 

In Duitsland is een gezegde dat die vrije verbintenis mooi uitlegt; ‘entweder du kommst oder nicht, wir freuen uns’ (of je wilt komen of niet, wij verheugen ons). Ook zonder Corona, straks, is het goed af en toe afstand tot elkaar te bewaren. Om je te realiseren hoezeer je de ander ook nodig hebt. Je zult zien dat je elkaar daarna op een andere manier gaat begroeten.

 

Zometeen, aan het einde van de golf, zijn er geen vrijheidsbeperkingen meer. We mogen elkaar weer opzoeken. Dankzij het succes van Zoom en Teams ontstaat er een nader te ontdekken hybride tussen digitaal en fysiek. Daarin wordt het (af)wegen van afstand heel merkbaar. Wanneer doen we fysiek, wanneer digitaal? Even los van functionaliteit -creatieve processen zijn digitaal immers best lastig- is het de vraag of de keuze tussen fysiek en digitaal iets zegt over de relatie? Als je je vrij voelt niet, afstand is immers zo gek nog niet.

 

Ik ben nieuwsgierig naar hoe we elkaar weer begroeten straks. Gewoon weer handenschuddend of blijft het, op afstand, de vuist. Ook als je je vuist uitsteekt kan de ander ‘m missen. Ongemakkelijke setting. Benieuwd wie daar op de oudejaarsconference iets grappigs van gaat maken.

VACCINATIETRAAGHEID LEGT DNA ZORG BLOOT

VACCINATIETRAAGHEID LEGT DNA ZORG BLOOT

Met de zorg is in Nederland niks mis; gekwalificeerde specialisten, state of the art technologie, solide procedures,….. Met de organisatie van die zorg des te meer; wachtlijsten, doorlooptijden, handen aan het bed, afstemmingsproblemen, geen moderne communicatie. Iedereen kent de voorbeelden van het kastje naar de muur. Als consument zijn we beter gewend; één loket en integrale afhandeling in de keten met een hoge mate van digitale self-service. Als patiënt nemen we, voor ons grootste goed, veel op de koop toe.

Nu, met Corona is er meer zorgvraag dan aanbod en deze schaarste legt een aantal kwetsuren bloot in de manier waarop we de zorg organiseren. Met alleen capaciteitssturing zijn we er niet. In de eerste golf ging het nog goed. Een single focus op de IC capaciteit dwong landelijke samenwerking af. Na de zomer stapelen de drama’s zich op, zowel beleidsmatig als in de uitvoering. Denk aan uitgestelde reguliere zorg, trage aanschaf en realisatie van testen en vaccins en een vaccinatiebeleid gebaseerd op leeftijd in plaats van kwaliteit van leven en besmettingsgevaar.

Iedereen vanuit z’n eigen vak(je)

De kernoorzaak van deze vaccinatietraagheid? Iedereen in het brede zorgveld wil het zélf doen. RIVM, GGD, VWS, Care en Cure, 1e en 2e lijns, het zijn grotendeels autonome eilanden. Locale uitvoering wint het van landelijke coördinatie en men kiest nauwelijks voor samenwerking met competente derden als Defensie. Op veel plekken vinden we hetzelfde wiel uit. En er is versnipperde logistiek tussen inkoop, voorraadbeheer en de prikteams of priklocaties. Traagheid is het logische gevolg. En dat kost inmiddels levens en leefplezier van velen.

Deze vaccinatietraagheid legt een stukje DNA van de zorg bloot. Het zorglandschap is enorm gefragmenteerd, het ontbreekt aan schaal en samenwerking. Dat zit zo: de zorg is hoofdzakelijk per specialisatie georganiseerd, niet in een keten. Vrijwel elke instelling, vakgroep, afdeling, …, neemt verantwoordelijkheid, maar wel vanuit het eigen vak. En beperkt tot het eigen vakje, de silo. Een systeemkenmerk dat in stand wordt gehouden door de professionele autonomie van de medisch specialisten en het financieringsstelsel, gebaseerd op dezelfde silo’s. Ook ontbreekt een landelijke (ict-)technische infrastructuur. Dat helpt niet, er wordt slechts gestuurd middels de zorginhoudelijke richtlijnen en via de budgetten van zorgverzekeraars.

Zorg voor keten

In Coronatijd breekt het gebrek aan schaal en samenwerking ons op. De zorg is goed maar Corona maakt zichtbaar dat de organisatie van de zorg beter kan. Menig medisch specialist en zorgbestuurder uit zich momenteel dagelijks publiekelijk kritisch op de Nederlandse vaccinatiesnelheid. Ik ben geneigd ze te volgen. Laat de zorgprofessionals hun verantwoordelijkheid in de keten nemen en investeer zo de komende kabinetsperiode jaarlijks 1% van de ruim 90 mld zorgkosten aan schaal en samenwerking. Meer juiste zorg op de juiste plaats. Door regie in de regio en digitale platforms kunnen medici hun verantwoordelijkheid nemen en, met behulp van andere professionals, de organisatie van de zorg verbeteren. Zorg voor de keten.

Soms heb je een crisis nodig om tot inzicht in je DNA-patroon te komen. Corona legt de versnippering van de zorg bloot. Dankzij de zorg overleven we Corona. Dankzij Corona weet de zorg beter!!

‘Afgestoft’

De meeste Boardrooms zijn momenteel leeg. Er ligt een dun laagje stof op de vergadertafel. Alle overleg en besluitvorming is immers digitaal. We zijn daarin veroordeeld tot ‘het platte vlak’. Op het scherm is slechts ruimte voor enkele van de vele zintuigelijke dimensies, die communicatie zo informatierijk maken. Je weet niet wat je niet weet. Ook ontbreken momenteel de informele ontmoetingen in de wandelgang, veelal een belangrijke informatiebron en beïnvloedingsmedium.

De wekelijkse stand-up en het ‘buitenom’ WhatsAppen maken veel goed, maar zeker niet alles. Besturen met de rem erop. Als een voetbalcoach die voor het aansturen van z’n topteam tijdelijk genoegen moet nemen met de PlayStation FIFA-Game.

Met bekende ‘spelers’ als direct reports gaat dat nog wel. Je kent je pappenheimers en een opgetrokken wenkbrauw in beeld zegt je dan nog wat. Bij nieuwe teams is het veel moeilijker de state of minds te ‘lezen’. Hoe genereer je vertrouwen digitaal?

Ook zien we dat de projecten die goed gaan, goed blijven gaan. Even los van de persoonlijke hygiëne en vermoeidheid van intensieve vergaderdagen, kun je stellen dat de productiviteit hoger is nu er meer meetings in een dag passen en elke sessie strakker verloopt. Het resultaat in zicht motiveert dan als vanzelf en smaakt naar meer.

Schijn bedriegt

Projecten met een hick up, daarentegen, takelen eerder en steviger af. Alleen, dát zien we niet. Je kunt in de digitale samenwerking niet ruiken waar het spek begint te stinken. De ‘stoplichtjes’ in de boardroom staan op groen, maar die schijn bedriegt. Normaal zou je als leider al aanvoelen dat er extra aandacht of aansturing nodig is. Maar in digitale meetings is wat niet goed voelt door de actoren goed te camoufleren.

De gevolgen ervan zijn er op de (te) lange termijn. Ik voorspel nog veel debacles al la jeugdzorg, toeslagenaffaire, cbr-ellende, zorgwachtlijsten,… die met betere samenwerking en eerdere signalering voorkomen hadden kunnen worden. Het excuus is natuurlijk allang geboren; ‘en toen was er Corona’. Welke resultaten we dit jaar ook halen, met het Corona-excuus komen non-performers er wel mee weg.

Geen excuus meer

Ik bespeur eensgezindheid in boards als het gaan om Covid maatregelen. Maar dat mag niet verhullen dat de hokjes en silo’s er in de dagelijkse waardecreatie nog steeds volop zijn. De klant, burger, patiënt, student en alle andersoortige afnemers van onze producten en diensten, wandelen door een keten, maar het geïntegreerde loket van die keten is er zelden. Onze hokjes in de boardroom houden nog steeds tegen wat nodig is voor integrale oplossingen. De boardroom als “border-room”.

Maar, dát excuus is niet meer! Een cross-border of cross-functionele meeting is digitaal snel opgezet. Afstanden tussen afdelingen, vestigingen en andere partijen in de keten zijn er eigenlijk niet meer. Digitale samenwerking kent geen muurtjes. Dus dankzij Corona kan straks niemand zich daar meer achter verschuilen. Dat excuus is afgestoft, net als straks weer de vergadertafel.

Coronability

‘Coronability’

Zou je een jaar geleden de RIVM, VWS, GGD en het locale zorgveld hebben uitgenodigd een landelijke crisis te managen? Vermoedelijk niet. Voor het managen van een crisis neem je eerder contact op met bijvoorbeeld Defensie. Of met organisaties waar een prikkel van markt, klant, concurrentie of technologische vernieuwing eerder of zelfs doorlopend tot aanpassen dwingt. Responsief werken, zoals in delen van de private sector bijvoorbeeld. Corona dwingt organisaties nog meer in te spelen op noodzaak en behoefte. Kortcyclisch aanpassen aan veranderende omstandigheden.

Er komt na Corona niet opeens een betere normaal, er is geen sprake van een ‘great reset’. Toch is Corona een duidelijke demarcatie tussen oud en beter. Voor de goede verstaander laat Corona scherp zien dat er niet gebeurt wat wij, mensen, willen maar dat we de facto opereren binnen de mogelijkheden die onze omgeving ons biedt. We kunnen onze wil niet onbeperkt opleggen.

Organisaties dachten vaak dat hun strategie bepalend was. Dat we kunnen kiezen wat we als organisatie willen zijn. Maar nog voordat de inkt droog was bleek de wereld er anders uit te zien dan de door onszelf getekende plaatjes hadden beloofd. Onverwachte ontwikkelingen van ‘black swans’, zoals Corona, vergroten die misvatting sterk uit. Maar toch is het zaak meer van buiten naar binnen te redeneren in plaats van binnen naar buiten.

Jonge bedrijven snappen dit veel beter dan oudere. Waar oudere organisaties hun waarde baseren op omvang en kennis (allemaal vormen van positie), is de waarde van hedendaagse organisaties meer bepaald door luisteren, inspelen, verbinden in het netwerk (vormen van vermogen). Als de beurswaarde potentiële winsten representeert mag het ons niet meer verbazen dat Tesla’s en Google’s de hitlijsten domineren.

Verandervermogen dus. Ook in het klein. Corona leert ons impliciet ook de manier van veranderen te veranderen. Immers, analoog aan voorstaande, hoe vaak hebben we getracht mensen te veranderen. Dat kan niet. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Verandering werkt gemakkelijker andersom; een andere context verandert de mens. Een verhuizing leidt onmiddellijk tot aanpassingen, bijvoorbeeld.

Verandering wordt steeds meer ontwikkeling. Aanpassen aan de veranderende omgeving. Strategie executie gaat minder om wat we bedenken en bepalen (de strategie), maar om hoe we accommoderen met onze omgeving. Welk vermogen leggen we aan de dag om in te spelen op kansen en ontwikkelingen. ‘How drives what’. Ons vermogen om te gaan met veranderende omstandigheden is dé concurrentiefactor van de 21ste eeuw.

De manier van veranderen bepaalt wat we bereiken. Hoe we werken, communiceren en besluiten zegt iets over onze toekomstige prestaties. Over wie we binden en boeien, bijvoorbeeld. Verandervermogen. In het engels ‘ability’. Ability brengt ons van oud naar beter. Corona is een welkome waarschuwing: Coronability! Niet alleen voor de instituten die ons nu door de crisis helpen.

‘Oranje projecten’

Vraag aan een gevorderde lijn- of projectmanager naar zijn of haar meest succesvolle (verander)project. Wat zorgde voor dat succes? Dé succesfactoren dreunen zich dan snel op.

Als je vervolgens stil staat bij de veranderportefeuille die hij of zij momenteel onder de hoede heeft, blijkt dat die succesfactoren slecht worden herleefd. Het is blijkbaar erg moeilijk dat wat voor succes zorgde (wederom) in praktijk te brengen.

En dat terwijl er veel methoden zijn voor het optimaal managen van projecten. De hoeveelheid verschillende aanpakken, kpi’s, formats, guide lines en wat dies meer zij lijkt omgekeerd evenredig met de succesvolle toepassing ervan. Hoe komt dat?

Vrijwel alle methodes propageren creatie, maar gaan aan control ten onder. Het managen van tijd en geld is -geredeneerd vanuit schaarste- cruciaal, maar het middel wordt al snel doel. Projecten tijdig en geldig opleveren krijgt veel aandacht in de ‘stoplichten’, waardoor de essentie al snel onder sneeuwt.

Is het project zinnig? Dát is de elementaire vraag die weinig aandacht krijgt. We zijn zo bezig met tijd en geld dat er over ‘de bedoeling’, en daarvan afgeleid ‘het doel’, weinig eensluidendheid ontstaat. Verschillende stakeholders hebben verschillende verwachtingen en prioriteiten. Met alle ellende vandien; geen focus in het portfolio, strijd om resources in de projectboard, veel afstemming tussen projecten, kakofonie in stuurgroepen, ….

Een prachtig voorbeeld is ook dat we al startten terwijl de primaire condities nog niet op orde zijn. De psychologie van projectmanagement is vervolgens belangrijker dan projectmanagement zelf. Want ondanks een valse start zet niemand zet z’n project op ‘oranje’ of ‘rood’. Dan zou je moeten stoppen immers. Over my dead body!

Projectmanagement is niet goed in voortgangrapportages te vangen, agile noch klassiek. Daar helpt ook een volgende methode niet in. Toch hebben we iets van stoplichtjes nodig. Want om rechtdoor te gaan moet je continue bijsturen. En soms ook remmen. Maar wat we vooral nodig hebben is de échte succesfactoren serieus nemen. Welke dat zijn? Dat weet u wel, kijk maar naar uw meest succesvolle project tot nu toe.

Tijdig, geldig en zinnig. En als het kan ook nog een beetje gezellig. Draai het om; je programma start in het ‘oranje’, totdat de condities op orde zijn. Dan geldt vanaf nu, hoe we het ook bij echte verkeerslichten doen; oranje: doe alles dat mogelijk is om redelijkerwijze, zonder gevaar voor anderen, te stoppen.

‘Lef of laf’

“Alsof ik het niet altijd gemakkelijk heb!”, reageerde ik op de bezwaren van mijn zoon terwijl ik hem coachte met z’n huiswerk. Waarop we het samen uitschaterden en ik hem beloofde deze prachtige kromme zin een keer in een column te verwerken. Bij deze.

Coaching; mode of noodzakelijk kwaad? Goede coaching is elementair in een managers’ leven. Het is erg waardevol in een scherpe spiegel te kijken en zo sneller en beter te reflecteren op eigen handelen. Dat kan waar de coach in die spiegel láát kijken; geen halve lessen van zachte heelmeesters. Dan kom je tot diepere lagen waarin inzichten en overtuigingen bijgesteld kunnen worden. Opdat ‘men’ meer zichzelf wordt, en keuzes maakt die daarbij passen. Soms best rigoureus. Dat vergt lef.

Voor alles is er tegenwoordig een coach. In het werk, maar ook erbuiten: fysio, interieurinrichting, afvallen, stoppen met roken, .… Verwarren we coaching misschien met aandacht of een regelmatige uitlaatklep. Veelal doet het me denken aan dokter Rossi in de serie ‘Gooise Vrouwen’, waar ‘de dames in kwestie’ in de spreekkamer het gedoe van afgelopen weekend van zich af praten. Zonder verdieping whatsoever. De kool en de geit draaien om de hete brij heen. Er verandert niets. Maar iedereen is tevreden. En ook laf.

Mijn pleidooi? Welnu. Dat u juist kiest. Niet voor ‘huis-tuin-en-keuken-coaching’ of het type coach dat een eigen ervaring op u projecteert. Heeft u het lef te kiezen voor de coach die met respect maar scherp duelleert om uw patronen en onderliggende causaliteit aan de oppervlakte te brengen? Of blijft het bij wat laffe kopjes koffie? Kies voor een coach die warm maar onverbiddelijk is.

In welke categorie shopt u, wetende dat het onderscheid tussen beide typen niet op het voorhoofd staat geschreven? Ook het bordje op de muur zegt niet alles. Best lastig. Reputatie is de belangrijkste selectiefactor. Laat u daarom verwijzen door peers.

En dan, in de intake, merk je het meteen. Stelt de coach goede vragen of vertelt hij/zij vooral? Ontstaat er een specifieke vraagstelling of blijft het bij algemene waarheden? En, de belangrijkste twee; zie je een ‘leffe’ of ‘laffe’ coach en heb je zin om in beweging te komen? De juiste spiegel haalt je onverbiddelijk uit comfort, maar geeft tegelijkertijd compassie. Het eerste appelleert aan uw eigen lef, het tweede verleidt tot ontwikkeling. Warm én onverbiddelijk.

Of mijn zoon in z’n vader de beste huiswerkcoach heeft? Hij is iig niet laf.

Per ‘defensie’

Wat is het toch, van die vaste plek? Waarom gaan mensen bij voorkeur elke keer naar dezelfde camping? Nee sterker, naar die vaste plek op dezelfde camping. Iets naar links is te dichtbij de wc en naar rechts willen we niet vanwege die vervelende Fransen.

Ik moest eraan denken tijdens Turner College, hét event voor reflectie op strategie-executie. Ik had de eer onze Commandant der Strijdkrachten Tom Middendorp diepgaand te interviewen. Defensie is een organisatie die zich lijkt te kenmerken door een hoge mate van structuur en hiërarchie. Een vaste plek, route, protocol,… etc, is een belangrijke asset. Begrijpelijk. Militairen beoefenen een vak op leven en dood en dan heb je weinig boodschap aan verrassingen.

Maar is al dat ‘vaste’ ook een zegen voor innovatie en wendbaarheid, of staat het verandering in de weg? Vrede en veiligheid zijn immers enorm aan ontwikkeling onderhevig. Technologische ontwikkeling (cybersecurity, hybride oorlogsvoering) maakt dat het allang niet meer gaat over territoriale grenzen. De grens tussen goed en fout (‘in the eye of the beholder’) is continue en overal.

Ik heb mijn beeld bijgesteld. Paradoxaal genoeg is defensie enorm adaptief, juist dankzij de vaste patronen. Daar kunnen we van leren. De basis van het functioneren wordt gevormd door ingesleten protocol en intieme teamopbouw. Dat resulteert in een krachtig en gedragen plan. Daardoor kan men elkaar blindelings vinden en van elkaar op aan. Per definitie. Daarenboven is professionele ruimte voor maatwerk en improvisatie. Immers, “the plan is the first casualty of war”. In de complexe, onvoorspelbare praktijk zit het verschil tussen winst en verlies vaak in de intuïtie en ervaring. De basis noemt men ‘science’, het intuïtieve deel ‘arts’.

Commandanten sturen daarom hard op het doel, het WAT, en geven vrijheid in de uitvoering, het HOE. Zo werkt dus iets essentieels als veiligheid. Met een hoge mate van delegeren van verantwoordelijkheid naar ‘lagere echelons’. In parallel: hoeveel vrijheid heeft de afdeling customer service, bijvoorbeeld? Of geeft het script in het callcenter weinig bewegingsruimte? En hoe gedrild zijn medewerkers op protocollen ter hygiëne van het team?

Het werkt, maar vergt ook. Hard op het doel en zacht op de vorm werkt alleen als er flink geleerd wordt. Voorbeelden: na elke patrouille ‘debriefen’ om de bevindingen te delen, lessons learned van elke missie vaststellen, optuigen van kenniscentra, gaming en virtuele oefenomgeving benutten en observatietrainers die het hele besluitvormingsproces monitoren.

Laten we eerlijk zijn, dat lukt ‘ons’ matig. Voor de combinatie van ‘science’ en ‘art’ zijn velen niet gedisciplineerd genoeg. Al snel legitimeert onze ‘professionele autonomie’ vrijheid boven standaard, waar defensie ons leert dat de vrijheid bovenop de standaard komt. Plus dat we op de lagere echelons vaak net iets te laf zijn om een professionele norm te handhaven.

Een vaste plek op de camping, per definitie! Maar leer van ervaringen en ontwikkel door. Volgend jaar een trektocht in Spanje; per ‘defensie’!

Goede zomer!

Regel(en)

Digitale innovatie kent een ander spelpatroon dan we gewend zijn; wendbaar, lean, flexibel, trial & error, pilot, experiment etc. De sense-of-excitement genereert drive, experimenten ontwikkelen ons op het snijvlak van markt, product en techniek, er ontstaat weer nieuw perspectief op de klant en het inspireert collega’s. Ruimte voor vernieuwing, vrijheid! Feestje!

Nu de meeste experimenten slagen, zien we ons voor de vervolgvraag gesteld. Hoe komen we voorbij het niveau van het experiment? Het is duidelijk, we gaan nog lang door met kleine en grote vernieuwingen. Maar HOE?

Hoe organiseren we experimenten naast elkaar zonder het wiel opnieuw uit te vinden. Hoe leren we? Hoe kunnen we de lijn involveren of misschien zelfs ín de lijn ínnoveren? Welke experimenten moeten we kiezen? Immers, zonder digitale agenda die gebaseerd is op ‘wie we zijn’, is elk experiment bij voorbaat geslaagd. Het zijn zo maar wat vragen, op zoek naar ‘innovatie management’.

Ervaren (programma-) managers denken deze vragen eenvoudig te kunnen beantwoorden; portfoliomanagement met stage-gates, maar dan kort-cyclischer dan vroeger. Innovatie management is immers allereerst een kwestie van gewoon doen. En dat klopt. Regelen! Regelen als in ‘voor elkaar krijgen’.

Tegelijkertijd schuilt in de oude, eenzijdige reflexen hét grote gevaar. Want voor je het weet gaan we de dingen (weer) regelen, als in ‘in regels vatten’. Protocol, kpi, centrale sturing, management, control, …. En dat is niet goed. We willen juist minder (beperkende) regels. Innoveren en het opschalen van geslaagde experimenten worden op de oude manier niet succesvol. We hebben creatief management nodig; meer loslaten, werken zonder precies eindbeeld. Wat ons tot hier bracht, brengt ons niet verder.

Innovatiemanagement bevat zowel harde zaken als zachte, meer culturele componenten. In die combinatie gaat het bovenal om leren. Leervermogen. Het ontdekken van de nieuwe succesfactoren, test- en output gericht. Leren welke bronnen werken, welke data (hoe) te verrijken. Leren creatieve processen te (be)sturen, te stimuleren. Parttime partneren in plaats van fuseren voor onbepaalde tijd. Kruisbestuiven zonder ‘landjepik’. De klant op een nieuwe manier ontdekken, en vooral ook mét die klant. Tot en met begrijpen wanneer een team is uitgeleerd en bepalen welke interventie dan passend is.

Knowhow is steeds belangrijker dan knowledge. Voor digitale innovatie moeten we dus de manier van veranderen veranderen. In mijn ervaring begint het met versimpelen. Én -niet eenvoudig- loslaten, afscheid nemen van oude gewoonten. Inclusief een grote ‘stoplijst’ van dingen die geen deel van onze toekomst vormen.

Maar vooral ook, weten te voorkomen dat we de nieuwe werkelijkheid al weer snel in regels vatten. Innovatie; just do it, regel dat! Maar dan zonder regels!

‘Bellen’

‘We bellen’, zeggen we, als we telefoneren bedoelen. Waar zit die bel? ‘Bellen’ komt uit de tijd van de bakelieten telefoon. Met een fysieke bel erop. Wij hadden er vroeger een aan de muur hangen, bij de voordeur. Koud in de winter. Bellen was duur, de gesprekken waren kort. Buitenshuis telefoneren kon in de telefooncel. Elk kwartje leverde ongeveer 25 seconden contact op met het thuisfront. Of met het huis van je vriend(in).

Huidige generaties hebben geen idee. Andere tijden. De telefoon is mobiel, 24/7, multi-functie en smart. De telefoon is geen telefoon meer. Maar we noemen het nog steeds bellen. Binnenkort weet niemand meer waarom.

Mijn moeder heeft uit die tijd het beeld overgehouden dat telefoneren duur is. Je hoorde aan de ‘tikken’ dat het geld erdoorheen vloog. Maar zij is dan ook de eerste om toe te geven dat ze niet van deze tijd is. En dat triggert; zijn wij wél van deze tijd? Hoe is het met ons innovatievermogen?

Heel veel organisaties doen aan innovatie. Vaak zijn het experimenten met een lage sense of urgency, buiten de lijn geplaatst. Nuttig om te leren, maar daarmee ontstaat geen innovatieve organisatie. Vijf interventies voor een hoger innovatievermogen, en een uitsmijter voor de echte doorbraak;

  1. STIP: bepaal de stip aan de horizon op basis van betekenis (why?);
  2. CONNECTIE: maak (re)connectie met de (nieuwe) klant en werk van buiten naar binnen;
  3. VERSIMPEL: versimpel en versnel de structuur en besturing. Veel intern gedoe is als luxaflex voor innovatie; het houdt het licht tegen. Het kan veel simpeler. Delegeer verantwoordelijkheden en bevoegdheden, kantel naar ketens en vergoot de span of control;
  4. STOP: neem afscheid. Is de stip bekend? Stop dan met business en werkwijzen die geen onderdeel uitmaken van onze toekomst. Afscheid nemen van het oude, om plaats te maken voor het nieuwe;
  5. MOVE: creëer een nieuwe omgeving. Verhuis naar een ander gebouw, met betere, open, infrastructuur. Of kies voor meer job rotatie. Een andere context dwingt tot nieuw DNA. Kijk maar naar uw eigen verhuizingen. Wanneer heeft u in uw leven meer geleerd dan na de ‘move’ naar een nieuwe plek?

Maar de belangrijkste interventie is nog wel het VERBINDEN van generaties. Nobelprijswinnaar en voormalig bondskanselier Willie Brandt zei het als volgt: “es gibt nur dauerhafte Erneuerung wenn sich alt und jung verbinden”. Jonge vernieuwingsdrang, zonder belast verleden, is een zegen voor de creatie. De rust en ervaring van oude rotten voorkomt losgezongen wildgroei. Laat de oudste en jongste uit de organisatie samen innoveren. In Seattle is een kinderdagverblijf in een bejaardentehuis gevestigd. Er ontstaat leervermogen (en een heleboel geluk).

Ik kan niet ontkennen dat mijn moeders perceptie dat telefoneren duur is mij wel eens van pas komt als ik haast heb bij het bellen. Maar ik ben blij dat ze de oma is van mijn enthousiaste kinderen als die hun wilde ideeën aan haar proberen te ‘verkopen’. Ik ga haar snel weer bellen.