‘Regelwijs’

Op mijn wekelijkse hardlooprondje in het bos loop ik op een ruim 3 meter breed fiets-wandelpad een fietser tegemoet. De fietser rijdt recht op mij af. Hoewel ik uiterst links loop blijft hij volharden. Ternauwernood spring ik de berm in, de man stopt en hij verwenst mij van alles. Boos dat ik op het fietspad rende.

 

Natuurlijk heb ik wat van z’n gedrag gezegd, ik vrees niet helemaal zonder krachtterm, maar ik besloot vrij snel door te lopen. Geen land mee te bezeilen.

 

Wij mensen hebben kaders nodig. Op allerlei front. En regels. Anders functioneren we niet samen. Het verkeer is een mooi voorbeeld. Als iedereen maar wat doet is het snel een chaos. Maar andersom, als iedereen zich strikt aan de regels houdt, zijn er ook slachtoffers. Hóe je met regels omgaat is dus heel relevant. Stug, naar de letter, of meer invoelend, meegaand. Het is als het dilemma van de gemiddelde scheidsrechter; volgens de regel of in de geest van de wedstrijd.

 

Ook in organisaties zijn regels aan de orde. Alle taken groter dan één persoon vergen werkafspraken over taakverdeling en overdracht. Coördinatie. Hoe groter de organisatie hoe complexer dat wordt. Dat zit zo; de coördinatielasten (coördinatiekosten) nemen toe met de schaal. De schaalvoordelen (hoe groter de schaal hoe lager de stuksprijs) worden daar deels weer mee teniet gedaan; er is dus een schaal waarin de kostprijs per product en coördinatiekosten samen optimaal laag zijn.

 

Voor werkafspraken hebben de klassieke, in detail beschreven, taakomschrijvingen inmiddels veelal plaats gemaakt voor globalere functieomschrijvingen. In steeds meer organisaties is er voor teams zelfs alleen nog maar een resultaatgebied omschreven. Deze sturingsvorm gaat uit van een volwassen attitude, ervaren competenties en verantwoordelijkheid en een hoge identificatie met het einddoel. En, inverse, van een betrouwbare directie die goed werkgeverschap hoog in het vaandel heeft.

 

Veel medezeggenschapsorganen hebben moeite met deze vrijblijvende kaders omdat het willekeur en inconsequenties in zich herbergt. Dat klopt, en medewerkers dienen daartegen beschermd te worden. Er zijn voorbeelden zonder goed werkgeverschap, bijvoorbeeld daar waar bezuinigingen met personele gevolgen inconsequent bijgesteld worden. Toch is niet elke reorganisatie verdacht of elke directeur fout. Het altijd de regel voorop stellen is dus niet in het belang van de organisatie en de mensen die er werken.

 

In alle gevallen waarin regels, kaders en afspraken gelden, of het nou gaat om het verkeer of om organisaties, is de gewetensvraag; heb jij de regels of hebben de regels jou? Volledige ‘regelvrij’ beperkt juist de vrijheid van anderen. Daarentegen geeft ‘regelstugheid’ wel een gehoorzaam geweten maar uiteindelijk ook geen vrede. We hebben regelwijsheid nodig om te laveren tussen stug en vrij. Een wijsheid die vordert met de jaren.

 

De man fietst en vloekt verder, helemaal verontwaardigd over wat hem is aangedaan. In het moment roep ik hem nog na dat hij voortaan beter thuis regels kan gaan handhaven. Ik geloof niet dat die verwensing goed aankwam:). Ook die wijsheid komt bij mij nog met de jaren.

‘Krimpsoep’

Ik herinner mij een Donald Duck van heel lang geleden. Donald deed mee aan een wedstrijd om de meeste belletjes in de soep. Een kwestie van flink boter toevoegen. Meer boter, meer belletjes. Donald had veel boter, dat hij uiteraard niet deelde met anderen, en won gemakkelijk. Zo leek het. Totdat hij nog een laatste schep boter toevoegde. Alle belletjes kwamen samen tot één grote bel, en dus verloor hij de wedstrijd.

Je hoort over krimp

Je hoort momenteel veel over (de angst) dat we een periode van krimp tegemoet gaan. Ook een beetje als ‘straf’ voor de ongebreidelde groei waarmee we de afgelopen decennia onze planeet hebben uitgewoond. Het is op. Dat is genoegzaam bekend. We kunnen evenwel pas in transitie als we de dieperliggende oorzaken kennen. Zoals; de angst voor krimp, die zorgt voor kramp. Hoe zit dat?

Groei is niet vies. Het is broodnodig, zit in ons DNA en het is heel natuurlijk. Alle flora en fauna ‘doet’ niet anders. Het kan altijd meer, beter, knapper, …. En daar zit ook iets egoïstisch en competitiefs in. De zon voor de ene boom is de schaduw voor de ander. Ook dat is natuur. Dat dwingt tot scherpte en inzet van talenten.

Wij mensen, in bedrijven maar ook sociaal maatschappelijk, hebben groei tot kunst verheven. En bezit tot norm. Niet alleen is ‘ik heb meer dan jij’ een impliciete graadmeter voor succes geworden, we zetten er ook snel een hek omheen. Uit angst dat bezit weer kwijt te raken. Van oorsprong niet eens onlogisch. Want als in de middeleeuwen stammen meer oogsten dan ze nodig hadden sloegen het op voor de komende winters. Dan wil je niet dat andere stammen je verdiende loon zomaar inpikken. Maar anno nu zijn we er wat in doorgeschoten. Bezit is nu een doel op zich. Net als bij Donald in de strip.

Je hoort over zingeving

Tegelijkertijd hoor je veel dat we op zoek zijn naar zingeving. Meaning, zoals de Engelsen mooi zeggen, what you mean, als in ‘wat je betekent, wat je werkelijk meent, bedoelt’. Voorbij de ontzuiling lag onze vrijheid, die de meesten van ons vooral invullen met bezit in plaats van betekenis. We delen ons bezit steeds minder. We delen wél onze succesverhalen die we met bezit (denken te) bereiken. De komende vakanties zijn een exemplarisch voorbeeld. Op social media; een ratrace naar de mooiste bestemmingen. Die race wint niemand. Ook Donald niet.

Toch is de groei niet het probleem. En ook het bezit niet. Daar is allemaal niets mis mee. Ons probleem is dat we met de doorgeschoten groei de bedoeling zijn verloren. Eigen bezit eerst. En zo komt het dat de angst om bezit te verliezen groter is dan de wens er iets ‘meaningful’ mee te doen.

Krimpangst is ons grootste probleem. Daardoor blijven we in ons patroon: bezit, verzamelen, hek eromheen. Dat voorkomt de weg naar transitie.

Krimpsoep, misschien een mooi thema voor de redactie van Donald Duck. Zo min mogelijk bellen in de soep. Dan had onze stripheld gewoon gewonnen…:).

“Respectievelijk”

In veel organisaties heerst een langdurige stammenstrijd over de structuur. Is de markt leidend, het product, het vak? Het is allemaal belangrijk en onlosmakelijk verbonden. Toch is de ene dimensie net iets belangrijker dan de andere. En daar kun je lang met elkaar over debatteren. Te lang zelfs. Al die tijd is verloren tijd. Energie die ten koste gaat van klanten, van vakspecialisten en van medewerkers. In het structureren van een organisatie is er een optimale volgorde van de dimensies, en die is per definitie tijdelijk.

Structuur volgt strategie

Voor het organiseren van processen groter dan één persoon zijn onderling afspraken nodig; ordening. Om het werk te ordenen moeten bedrijfsprocessen/ketens geknipt worden. Soms vertegenwoordigt de ‘knip’ een markt waar vraag en aanbod samen komen. Andere ‘knips’ zijn vanwege competenties of accountabilities of eenvoudigweg omdat het geheel te groot is om te managen. Ook landsgrenzen, belastingwetgeving, doelgroepen, product categorieën, etc kunnen relevante ordeningsprincipes zijn.

Door de bedrijfsprocessen op te knippen ontstaat al snel een matrix structuur. Oeppss, het M-woord! De matrix is een onding, volgens velen. De meerdimensionale besturing genereert onduidelijkheid. En dat klopt, het is lastig, maar we ontkomen er niet aan. En dat is niet alleen in de matrix. Ook modernere netwerkstructuren vragen om een ordenend principe om de onderlinge afspraken op te baseren.

Terug naar de matrix; wat is het leidende principe; regio, business line, markt, product, staf? Elke ordening is per definitie suboptimaal, maar, zoals gezegd, ook onontkoombaar. En ook tijdelijk. De nadelen van een te lange marktfocus maken vanzelf een keer de omslag naar product/vakdiscipline nodig. En daarom is een te lange discussie of zelfs stammenstrijd over structuur schadelijker dan de nadelen van welke keuze dan ook. De keuze qua structuur gaat ‘slechts’ over de tijdelijke volgorde van de dimensies waarin de we executie van onze strategie het beste kunnen ordenen.

Stop the fight

Bepaal die volgorde en knip! Compenseer de nadelen van de structuurknip in de besturing, door:

  • a- zorg voor adequate integratie in de top; daar komen immers de lijnen bijeen en moet geprioriteerd en gemonitord worden, over de dimensies heen;
  • b- realiseer een open maar to-the-point overlegstructuur. Als je knipt moet je plakken. Met competente verbindingen op de kruispunten ontstaat symbiose. Dit vraagt om een speciaal type medewerkers op die plek;
  • c- stel vast dat alles tijdelijk is, en bepaal wat dat tijdelijk is. Elke vier jaar kantelen is waarschijnlijk heel gezond. In een kort kantelingsproces overstappen op het andere been. Op twee benen kunnen we lopen.

Natuurlijk moeten we goed nadenken over de meest logische structuur, maar voorkom een stammenstrijd vanuit het vertrouwen in de tijdelijkheid ervan. Alles is belangrijk, maar niet tegelijk. Respect voor de tijdelijke volgorde; respectievelijk.

Vooruit naar onszelf

‘Take what you need, not what you want’, leerde ik tien jaar geleden van wildernisguide Alan Mc Smith, in de bush van de Okavango Delta. In een week wandelsafari toverde hij elke avond een goede maaltijd uit het weinige proviand dat we mee konden sjouwen. Er was, vanuit dat motto, genoeg voor de hele groep. Dat motto is een les die op veel verworvenheden in onze westerse beschaving van toepassing is.

Het is overduidelijk dat onze economische-, maatschappelijke-, klimaat-, voedsel-, gezondheids- en culturele uitdagingen niet kunnen worden opgelost als we blijven doen wat we deden. Hoe kunnen we eenzijdige welvaartsgroei keren naar gelijkere verdeling, duurzamere benutting van resources en meer welzijn? Aan welke knoppen gaan we draaien voordat de wal het schip keert?

Veel dingen anders

Het bewustzijn voor een beter evenwicht groeit, maar het doorbreken van onze patronen vereist een andere kijkrichting op divers vlak. Een voor de hand liggend ingrediënt is technologische innovatie. Zo kan AI ons helpen intelligentere oplossingen te vinden. Daarnaast is het goed integrale kosten beter door te rekenen. We moeten blijven uitleggen dat vliegen naar Zuid Spanje voor drie tientjes niet meer kan. Ook belangrijk is welzijn in plaats van welvaart meetbaar te maken en zo prestaties anders te gaan waarderen dan enkel in materieel opzicht. Eer en betekenis is in ons vrije westen een te weinig motiverende waarderingsgrondslag, geworden. Terwijl we ten diepste wel weten dat bezit niet gelukkig maakt. Vrijheid wel. Keuze- en bewegingsvrijheid is sinds de Russische inval weer een merkbare waarde. Ook past het ons, tot slot, leiderschap te gaan zien als een bijdrage aan een groter geheel. Wat is de bijdrage van de organisatie aan de maatschappij? Bouw een kathedraal!

Meer natuur

Allemaal waar en relevant. Maar moeilijk, want groot(s) en ver weg. Er is een kijkrichting dichterbij, een invalshoek die we uit het oog zijn verloren: onszelf! Er is, in onszelf, een fundamenteel verlangen dat ons allemaal verenigt; verbinding en betekenis. Moeilijk te bereiken in onze drukke wereld. Maar het is wél onze natuur, al sinds de jagers/verzamelaars. We zijn ermee in onbalans, terwijl we ook in deze moderne tijd willen delen en compassie hebben met anderen.

Zodra in contact met de natuur, met ónze natuur, kunnen we ervan leren. Simpelweg een bos- of strandwandeling geeft al enorme rust. We dragen allemaal elke dag de natuur met ons mee maar zijn de essentie kwijt. Bij tsunami’s, bijvoorbeeld, vluchten dieren tijdig naar veiliger gebieden, waar wij mensen vertrouwen op technologie. En dus vaak te laat zijn.

In het zoeken naar een ander evenwicht is onze natuur een stap vooruit, naar onszelf. Moeilijk? Ja, ook voor mij. Maar neem gewoon Alan’s motto; ‘take what you need, not what you want’. Dan is er genoeg voor iedereen.

Alan Mc Smith is momenteel in Nederland. U bent 8 en 9 juni as (17.00-20.00) van harte welkom bij zijn lezing in Breukelen. Er is via mij een beperkt aantal plaatsen beschikbaar. Kom de wijsheid van de natuur ervaren met Alan McSmith. Stuur een mail naar peter@pdbb.nl  Vol = vol.

Duidelijk luisteren 

Duidelijk luisteren 

‘Wie niet luisteren wil moet maar voelen’, zei m’n vader regelmatig. Ik heb lang gedacht dat hij met voelen een pak rammel bedoelde, iets dat hij overigens nooit heeft gedaan. De betekenis van dit gezegde heb ik pas veel later ontdekt, toen ik zelf leerde luisteren.

Leiders luisteren slecht, zo hoor je veel. Dat is spijtig, want zo lopen ze belangrijke ideeën uit de organisatie mis, precies van daar waar innovatie en executiekracht samengaan. Sterker nog, als mensen zich niet gehoord voelen, doet dat iets met de werkmotivatie. Nogal belangrijk. Daar zal iedereen het over eens zijn. Laten we eens onderzoeken welke dynamieken in de praktijk achter onvoldoende luisteren en gehoord worden schuil kunnen gaan.

Oorzaak

Het kan te maken hebben met de wat eendimensionale taakopvatting van sommige leiders om vooral richting en antwoorden te geven. Luisteren is soft. Sommige andere leiders zijn zo lichtgeraakt dat hun angst verder luisteren blokkeert. “Ze doen niet wat ik zeg”, hoor je dit type leider vaak uiten. Vaak komt in zo’n geval je feedback weer als boemerang op je eigen bord terug. Ook kan spelen dat een leider zoveel input krijgt dat het niet meer lukt het iedereen naar de zin te maken. In zo’n geval kan de klacht niet gehoord te worden een vertaling zijn van onze eigen teleurstelling niet te krijgen wat je wilt. Luisteren is een complex iets.

Het vraagstuk beschouwd vanuit de zender; zijn zenders wel duidelijk genoeg in hun input? Of durven zij niet te zeggen wat ze te zeggen hebben. Ook dat is spijtig want zo lopen er legio leiders rond zonder goede feedback. Die krijgen zo niet wat ze nodig hebben, waar ze recht op hebben. Hoe komt het dat wij ons niet altijd zonneklaar uitspreken? Of misschien soms zelfs leiders naar de mond praten? Wat ligt daaraan ten grondslag; carrièrevrees, please-gedrag, sociale onveiligheid door de machtsverhouding? Of is het die angst voor de al genoemde teleurstelling, die ons tegenhoudt. Het kan, ironisch genoeg, ook nog zijn dat de leider iets doet met wat jij inbrengt, terwijl dat achteraf verkeerd blijkt te zijn. Heb jij mooi het verkeerde advies gegeven. Zenden is een complex iets.

Reflectie

Luisteren en zenden zijn werkwoorden in een complexe relatie tussen mensen, met de nodige (onderliggende) mechanismen aan beide kanten. In die relatie is het de optelsom van de contactmomenten die gezamenlijk zorgen voor vertrouwen in elkaar. “Ze luisteren niet” en/of “ze doen niet wat ik zeg” zijn symptomen dat het in de relatie aan vertrouwen ontbreekt dat de ander jouw input heeft meegenomen resp duidelijk terugkoppelt. Dat is het teken dat reflectie nodig is en wel in twee stappen.

Allereerst introspectie op je eigen motief. Is het je om de organisatie te doen, of trekt stiekem toch je eigen pijn of angst aan de touwtjes? En daarna in dialoog met de ander; geef elkaar zo zuiver mogelijke feedback. Als duidelijk zenden en zorgvuldig luisteren ook in zo’n gesprek niet lukt, geldt uiteindelijk toch wat m’n vader bedoelde met ‘wie niet luisteren wil moet maar voelen’.

Vrij kansloos 

Lees meer

“Een trauma-drama”

Wanneer is een narcist tevreden? Die vraag gonst door mijn hoofd nu Poetin een wolf in schaapskleren blijkt en als een kat in het nauw dramatische sprongen kan gaan maken. Ik ben niet de eerste die voor de oorzaak van de oorlog naar de persoonlijkheid van Vladimir verwijst. Over de omvang z’n doel kunnen we nog gissen, over z’n strategie en vermogen nog twijfelen, maar z’n motief is heel helder; revanche!

De wereldwijde eensgezindheid in sancties van landen, bedrijven, A-merken, banken en organisaties op het gebied van sport, kunst, cultuur, én de interne opstand in Moskou, drijven hem eerder in het nauw dan hij gedacht zal hebben. Censuur, propaganda, een dichte gaskraan (dreigen met) kernwapens, …, het zal er niet bij blijven. Hij is, volledig gebiologeerd door z’n eigen verhaal, blind voor elke vorm van (zelf-)reflectie en tegenspraak. Er is maar één manier om hem te stoppen. Het duurt nog wel even voordat we zover zijn, dus de wapenwedloop zal fors zijn.

Narcisme maakt meer kapot dan je lief is

We kennen meer mannen a la Poetin; narcisme, machtsdenken en psychopathie is helaas een aantal leiders niet vreemd. Wat hen drijft is meestal niet zo moeilijk te beschrijven, wat hen stopt wel. Het drama is decennia geleden al gestart. Zoals ieder mens traumatiserende dingen meemaakt, zo is ook Poetin gekrenkt. Ik bedoel niet door normale tegenvallers maar echt ervaren gevaar op het gebied van veiligheid, liefde en bestaansrecht. Verdedigingsmechanismen, in zijn geval een emotieloos ‘Kürper’, doen alles om herhaling van die oorspronkelijke pijnen te voorkomen. Macht is dan een beste verdediging, narcisme is geboren.

Eenmaal op het pluche kan de revanche beginnen. Veelal is dat een opeenstapeling van gebeurtenissen in een selffulfilling storyline. Het verzet van de omgeving is niet bij machte, de vijand wordt uit de weg geruimd. Als je niet voor mij bent, ben je tegen mij. Niet zelden overschat de narcist z’n eigen kracht, maar lukt het om met steeds gemenere wapens het spelletje ‘Risk’ te winnen. De wil om te winnen heiligt de middelen.

Ook dichtbij

Het “mooie” van narcisten als Poetin is dat we het gedragspatroon zo duidelijk kunnen zien. Maar ook dichterbij, is narcisme debet aan doorgeslagen situaties. Denk aan me-too achtige settings waarin machtsverhoudingen zijn misbruikt. Ook in onze arbeidsorganisaties komt het meer voor dan ons lief is. We zien best veel intelligente leiders die een spoor van vernieling achterlaten. Zo zag ik een toezichthouder die ten koste van de organisatie z’n gelijk wilde halen. Welk trauma ligt daaraan ten grondslag?

Laten we eerlijk zijn, misschien schuilt er wel een ondergewaardeerd gevoel in ons allen. Trauma’s zijn niemand vreemd. Ook ik weet hoe moeilijk daarmee te leven cq af te rekenen is. Pijnen van vroeger die niet meer aan de orde zijn maar in het onderbewuste nog wel steeds aan de touwtjes trekken. Schade en schande.

Terug naar m’n openingsvraag. Narcist Poetin is nergens tevreden mee. Het drama dat hij vanuit z’n trauma creëert is werelds. Met trauma’s bij heel veel mensen en kinderen tot gevolg. Terug naar onszelf, ik ga hier niet de psycholoog uithangen maar wat iedereen zich mag afvragen is welk van je gedrag, als leider/vader/moeder/manager,.. gebaseerd is op oude pijnen. Beter ten halve.

Poetin heeft die levensvraag overgeslagen. Mijn verwachting is dat hij, ten koste van heel veel -in zijn ogen- tegenstanders, uiteindelijk zelf sneuvelt. Sooner rather than later. Dan krijgt hij toch een beetje z’n zin. Door massaal verzet thuis en van de rest van de wereld wordt vrede afgedwongen. Niet in de Oekraïne, maar in Rusland zelf.

“Kabinetje spelen”

“Kabinetje spelen”

Minister Ernst Kuipers deed vorige week bij Beau aan tafel zijn best om het Corona-afschalingsbeleid van het kabinet te verdedigen. Met diverse tegenstanders aan tafel zocht hij naar de juiste vorm. Lastig. Opeens deed hij een briljante zet. Hij nam het initiatief om aan tafel ‘kabinetje’ te spelen en gaf iedereen de ‘pet’ van een minister of stakeholder; iemand uit de horeca, iemand uit het onderwijs, iemand uit de zorg, iemand namens het veiligheidsberaad, het OMT, enzovoorts. Het rondje; ieders individuele pleidooi was zonneklaar en stellig. En daarmee vonden ze elkaar niet. Waarna Ernst het gelijk over het optimum van afbouw van de maatregelen naar zich toe kon trekken.

Ook aan uw vergadertafel is besluitvorming soms lastig. Wedijveren om wie er gelijk krijgt. Het is voor velen een spelvorm van gelijk hebben met behoud van frustratie. Ieders belang en zienswijze doet ertoe maar de gemeenschappelijke noemer is lastig. Daarin speelt selectieve perceptie een rol en ook de allergie jegens de tegenstander. Een soort vlek op vlek.

 

Selectie bepaalt ons standpunt

We kennen allemaal het fenomeen dat als je in een rode auto rijdt, je om je heen ook steeds maar meer rode autos ziet. Selectieve perceptie en andere psychologische filters beïnvloeden wat we zien en dus vaak ook welke waarheid we kiezen. Daarmee zien we andere delen van de werkelijkheid niet.

Vaak pleiten we aan onze tafels eerst stevig voor eigen parochie(1). En dat doen de anderen ook, net zo stevig aangezet. En hoewel de te overbruggen verschillen vaak in de kern helemaal niet zo groot zijn is door het overdrijven het leed al geschiedt. De allergie die dat oproept bevestigt het eigen gelijk.

Zelfs bij het bespreken van no-brainers, zoals bijvoorbeeld inclusiviteit, worden we niet geholpen door de zgn waarschuwers. Zij hebben, met bv ‘woke-’ of ‘de-zeven-vinkjes-van-de-witte-hetero man-’standpunten een belangrijke vinger op de zeker plek, maar over(dr)ijverigheid schiet dan snel het doel voorbij. (Nb: zo heb ik ook nooit begrepen waarom er in openbare gebouwen gender neutrale toiletten zijn, ik zie vooral hygiënische motieven).

 

Laat het overdrijven varen

Ook activisme kent dus een parochie. Al met al maakt die overdreven inbreng het moeilijk het juiste besluit te nemen / prioriteit te stellen. Hoe evident het optimum ook is. Samen is meer dan de som der delen, maar is tevens het moeilijkste werkwoord dat er is. De eerste stap naar een gemeenschappelijke parochie is iets inleveren; een deel van je eigen gelijk. Laat een deel van je waarheid los. Dat kan een overtuiging zijn, een gewoonte, een werkmethode, of zelfs je IT-systeem,…

Maar laat in ieder geval het overdrijven varen. Dat benut de speelruimte van dat waar we het in de kern al over eens zijn. Zo ontstaat snel een optimaal besluit. Geen compromis -met wisselgeld en onderhandelen- maar het optimum. Het beste, iedereen gehoord hebbende, in de wetenschap dat we het niet iedereen naar de zin kunnen maken.

Ernst Kuijpers gaf er bij Beau blijk van dat proces verstandig en geloofwaardig aan te pakken. Misschien moeten we die vorm ‘thuis’ ook eens proberen; ‘kabinetje spelen’.

  • in de betekenis van ‘opkomen voor eigen belangen’

“Zelfreiniger”

“Zelfreiniger”

In de kerstvakantie beluisterde ik wat muziek en hoorde U2 met ‘The Troubles’: “You think it’s easier to put your finger on the trouble, when the trouble is you (…). Well, its the hardest thing”. Ik besef me al jaren hoe waar dat voor mijzelf is, maar weet ook dat die moeilijkheidsgraad voor de meeste boardrooms geldt. Nu er een nieuw Kabinet is, aan het begin van dit jaar van transities, levert dat een mooie nieuwjaarswens op.

Ik ben altijd onder de indruk van mensen die hun nek voor ons uitsteken. Een nieuw Kabinet, zelden zo’n hondenbaan in een glazen huis gezien. “Je weet dat je fouten gaat maken, je weet alleen niet over welke fout ze je laten struikelen”; citaat van een insider over de verhoudingen tussen Kabinet en Kamer. Daarbij hebben ruim 13 miljoen mensen niet alleen het eerste en het laatste woord (als ze de moeite nemen te gaan stemmen), maar maakt de continue kakofonie van een deel van hen het politieke systeem tot een populistische platform.

Veroordeeld voor de start

De schier onmogelijke taak van het net aangetreden Kabinet blijkt al uit de reacties voor de start. Men buitelt over elkaar heen om zaken als de man-vrouw verhouding, het aantal vakministers, de verhouding binnen/buiten de politiek, de leiderschapsstijl voor vrouwelijke bewindslieden en de relevantie van miljardeninjecties van commentaar te voorzien. Ook social media puilen uit met wat ik noem ‘eerste hulp bij slachtofferschap’. Voor mensen die oorzaken voornamelijk buiten zichzelf zoeken zijn zondebokken en klagen op het systeem waar ze onderdeel van uitmaken de eenvoudigste weg.

Maar ook onder politici schuilen veel klagers. Hun tweets zijn zelden (zelf-)reflectief, meer effectbejag. Nog even en politici gaan snapchatten of een tik-tok kanaal openen, “omdat we ook daarmee de afstand tot onze kiezers verkleinen”. Daarbij, de dynamiek tussen Kabinet en Kamer verdient geen schoonheidsprijs. De burger ziet vóór de schermen hoofdzakelijk politiek gedoe.

Voorbij het populisme

Ik denk dat populistische politiek en klagende burgers elkaar in stand houdt. Voor een doorbraak daarin komt het bij deze nieuwe start nu aan op een beter zelfreinigend vermogen van Kabinet en Kamer. De kwaliteit van dialoog tussen ‘bestuurder’ en ‘toezichthouder’ is key. Een betere hygiëne in de samenwerking in het Kabinet, én met de Kamer, is bouwen aan vertrouwen.

Dat is niet iets van een weekendje teambuilden, al start het daar natuurlijk wel. Het gaat om ontwikkelen van continue reflectie op besluitvorming en toezicht. Dat is echt heel moeilijk, referte ook de song van U2. Misschien kunnen we iets leren van het bedrijfsleven en publieke organisaties. Daar is, gedreven door governance codes, periodieke evaluatie van gedrag en handelen een agendapunt. Ook is er steeds vaker een CTO (Chief Transformation Officer) die o.m. de condities voor veilige, integrale sturing van de transities bewaakt en de werkwijze (zowel ‘hard’ als ‘zacht’) evalueert.

Ik wens voor Kabinet en Kamer zelfreiniger. Daaruit ontstaat vertrouwen en wordt de ‘publieke tribune’ een stuk rustiger. Omgekeerd, laat de nieuwe ploeg z’n werk doen. Ga in plaats van digitaal klagen wat vaker muziek luisteren. ‘One’, van U2 bijvoorbeeld.

U2, The Troubles: https://spoti.fi/3K5m3Rd

U2, One: https://spoti.fi/3HSasTE

“2nd loop in een groot grijs gebied”

“2nd loop in een groot grijs gebied”

We moeten in transitie. Tenminste, als we COVID willen overleven en andere (klimaat-)rampen willen voorkomen. Corona zit inmiddels in de 2ndloop. Tijd voor reflectie. Hoe veranderen we? Welnu, we volgen, klassiek, alle gedragspatronen van een opgelegde verandering. Zodra we dat inzien zijn we in staat werkelijk in transitie te geraken.

 

Als we door een veranderkundige bril naar onze corona crisis kijken zien we alle 7 gedragspatronen van niet-zelf geïnitieerde veranderingen. Onbegrip, ongeloof, verlies, individueel, herstellen en herhalen zijn 6 van de 7 wetmatige gedragingen die bij opgelegde veranderingen passen.

  • Onbegrip / onduidelijkheid: wat bedoelen ze? waarom moet dat? voor wie geldt dat? wat wordt precies van mij verwacht?
  • Ongeloof: wat?, echt?, zoveel? alweer? dat hoeft toch niet? ze onderschatten het, is dat haalbaar?
  • Verlies: we ervaren verandering vanuit wat we kwijt raken (positie, status,..), niet vanuit wat we winnen;
  • Individueel: we ondergaan de verandering individueel. Betrekken het op onszelf, wat zijn de consequenties voor mij? En omgekeerd, we dóen de verandering liever zelf dan samen. Als ik het maar voor elkaar heb;
  • Herstellen: zodra de noodzaak tot verandering weg is, herstellen we zo snel mogelijk. De druk eraf en alles is weer snel bij het oude;
  • Herhalen: bij de volgende verandering herhalen we dit patroon, zelfs als het dezelfde verandering is. Zichtbaar leren we weinig.

 

Herkent u ‘ons’, in Coronacrisis? Het geklaag over de onduidelijkheid van de maatregelen (1) en de vrijheid die we kwijt raken (3). Ongeloof of de lockdown wel echt nodig is (2) en hamsteren cq gedrang bij prikbeurten (4). We gaan meteen terug naar de oude normaal zodra de maatregelen afnemen (5). En, last but not least, inmiddels in de 2ndloop zouden we iets geleerd moeten hebben. Toch blijven deze patronen zich grotendeels herhalen (6).

 

Met klassieke gedragspatronen komen we er niet

 

Je kunt alleen jezelf veranderen. Dus veranderingen die ‘moeten’ frustreren. Dat komt er meestal uit in de vorm van een verwijt. En dat is de 7e wetmatigheid van veranderen; we zoeken schuldigen. We houden onze leiders verantwoordelijk voor wat ons wordt aangedaan. En zoeken nieuwe. Maar elke roep om leiderschap is een hint naar eigen onvermogen. Anderen verwijten maakt jezelf niet vrij.

 

Onze zoektocht naar de optimale mix van maatregelen om met het virus te leven blijft nog wel even. Corona is immers geen zwart-wit vraagstuk waarin één maatregel alle gezondheidsrisico’s elimineert. En dus ploeteren we in een groot grijs gebied tussen doorgeslagen individuele vrijheid en collectieve verantwoordelijkheid. Daarin maakt geen leider het verschil voor iedereen. En dus heeft niet zoveel zin een schuldige aan te wijzen. Beter vragen we ons af wat onze individuele bijdrage is aan de collectieve gezondheid, objectief gemeten naar risico.

 

We mogen zien dat we er met deze gedragspatronen niet komen. Pas als we aanvaarden dat we samen iets aan onze individuele vrijheid moeten veranderen, komen we verder. Corona verandert ons in plaats van wij Corona. Dat zou een leerzame reflex zijn die ons overigens ook gaat helpen bij toekomstige (klimaat-)crises. Daar hebben we, hopelijk, toch geen 3e loop voor nodig?