Duidelijk luisteren 

Duidelijk luisteren 

‘Wie niet luisteren wil moet maar voelen’, zei m’n vader regelmatig. Ik heb lang gedacht dat hij met voelen een pak rammel bedoelde, iets dat hij overigens nooit heeft gedaan. De betekenis van dit gezegde heb ik pas veel later ontdekt, toen ik zelf leerde luisteren.

Leiders luisteren slecht, zo hoor je veel. Dat is spijtig, want zo lopen ze belangrijke ideeën uit de organisatie mis, precies van daar waar innovatie en executiekracht samengaan. Sterker nog, als mensen zich niet gehoord voelen, doet dat iets met de werkmotivatie. Nogal belangrijk. Daar zal iedereen het over eens zijn. Laten we eens onderzoeken welke dynamieken in de praktijk achter onvoldoende luisteren en gehoord worden schuil kunnen gaan.

Oorzaak

Het kan te maken hebben met de wat eendimensionale taakopvatting van sommige leiders om vooral richting en antwoorden te geven. Luisteren is soft. Sommige andere leiders zijn zo lichtgeraakt dat hun angst verder luisteren blokkeert. “Ze doen niet wat ik zeg”, hoor je dit type leider vaak uiten. Vaak komt in zo’n geval je feedback weer als boemerang op je eigen bord terug. Ook kan spelen dat een leider zoveel input krijgt dat het niet meer lukt het iedereen naar de zin te maken. In zo’n geval kan de klacht niet gehoord te worden een vertaling zijn van onze eigen teleurstelling niet te krijgen wat je wilt. Luisteren is een complex iets.

Het vraagstuk beschouwd vanuit de zender; zijn zenders wel duidelijk genoeg in hun input? Of durven zij niet te zeggen wat ze te zeggen hebben. Ook dat is spijtig want zo lopen er legio leiders rond zonder goede feedback. Die krijgen zo niet wat ze nodig hebben, waar ze recht op hebben. Hoe komt het dat wij ons niet altijd zonneklaar uitspreken? Of misschien soms zelfs leiders naar de mond praten? Wat ligt daaraan ten grondslag; carrièrevrees, please-gedrag, sociale onveiligheid door de machtsverhouding? Of is het die angst voor de al genoemde teleurstelling, die ons tegenhoudt. Het kan, ironisch genoeg, ook nog zijn dat de leider iets doet met wat jij inbrengt, terwijl dat achteraf verkeerd blijkt te zijn. Heb jij mooi het verkeerde advies gegeven. Zenden is een complex iets.

Reflectie

Luisteren en zenden zijn werkwoorden in een complexe relatie tussen mensen, met de nodige (onderliggende) mechanismen aan beide kanten. In die relatie is het de optelsom van de contactmomenten die gezamenlijk zorgen voor vertrouwen in elkaar. “Ze luisteren niet” en/of “ze doen niet wat ik zeg” zijn symptomen dat het in de relatie aan vertrouwen ontbreekt dat de ander jouw input heeft meegenomen resp duidelijk terugkoppelt. Dat is het teken dat reflectie nodig is en wel in twee stappen.

Allereerst introspectie op je eigen motief. Is het je om de organisatie te doen, of trekt stiekem toch je eigen pijn of angst aan de touwtjes? En daarna in dialoog met de ander; geef elkaar zo zuiver mogelijke feedback. Als duidelijk zenden en zorgvuldig luisteren ook in zo’n gesprek niet lukt, geldt uiteindelijk toch wat m’n vader bedoelde met ‘wie niet luisteren wil moet maar voelen’.

Vrij kansloos 

Lees meer

“Een trauma-drama”

Wanneer is een narcist tevreden? Die vraag gonst door mijn hoofd nu Poetin een wolf in schaapskleren blijkt en als een kat in het nauw dramatische sprongen kan gaan maken. Ik ben niet de eerste die voor de oorzaak van de oorlog naar de persoonlijkheid van Vladimir verwijst. Over de omvang z’n doel kunnen we nog gissen, over z’n strategie en vermogen nog twijfelen, maar z’n motief is heel helder; revanche!

De wereldwijde eensgezindheid in sancties van landen, bedrijven, A-merken, banken en organisaties op het gebied van sport, kunst, cultuur, én de interne opstand in Moskou, drijven hem eerder in het nauw dan hij gedacht zal hebben. Censuur, propaganda, een dichte gaskraan (dreigen met) kernwapens, …, het zal er niet bij blijven. Hij is, volledig gebiologeerd door z’n eigen verhaal, blind voor elke vorm van (zelf-)reflectie en tegenspraak. Er is maar één manier om hem te stoppen. Het duurt nog wel even voordat we zover zijn, dus de wapenwedloop zal fors zijn.

Narcisme maakt meer kapot dan je lief is

We kennen meer mannen a la Poetin; narcisme, machtsdenken en psychopathie is helaas een aantal leiders niet vreemd. Wat hen drijft is meestal niet zo moeilijk te beschrijven, wat hen stopt wel. Het drama is decennia geleden al gestart. Zoals ieder mens traumatiserende dingen meemaakt, zo is ook Poetin gekrenkt. Ik bedoel niet door normale tegenvallers maar echt ervaren gevaar op het gebied van veiligheid, liefde en bestaansrecht. Verdedigingsmechanismen, in zijn geval een emotieloos ‘Kürper’, doen alles om herhaling van die oorspronkelijke pijnen te voorkomen. Macht is dan een beste verdediging, narcisme is geboren.

Eenmaal op het pluche kan de revanche beginnen. Veelal is dat een opeenstapeling van gebeurtenissen in een selffulfilling storyline. Het verzet van de omgeving is niet bij machte, de vijand wordt uit de weg geruimd. Als je niet voor mij bent, ben je tegen mij. Niet zelden overschat de narcist z’n eigen kracht, maar lukt het om met steeds gemenere wapens het spelletje ‘Risk’ te winnen. De wil om te winnen heiligt de middelen.

Ook dichtbij

Het “mooie” van narcisten als Poetin is dat we het gedragspatroon zo duidelijk kunnen zien. Maar ook dichterbij, is narcisme debet aan doorgeslagen situaties. Denk aan me-too achtige settings waarin machtsverhoudingen zijn misbruikt. Ook in onze arbeidsorganisaties komt het meer voor dan ons lief is. We zien best veel intelligente leiders die een spoor van vernieling achterlaten. Zo zag ik een toezichthouder die ten koste van de organisatie z’n gelijk wilde halen. Welk trauma ligt daaraan ten grondslag?

Laten we eerlijk zijn, misschien schuilt er wel een ondergewaardeerd gevoel in ons allen. Trauma’s zijn niemand vreemd. Ook ik weet hoe moeilijk daarmee te leven cq af te rekenen is. Pijnen van vroeger die niet meer aan de orde zijn maar in het onderbewuste nog wel steeds aan de touwtjes trekken. Schade en schande.

Terug naar m’n openingsvraag. Narcist Poetin is nergens tevreden mee. Het drama dat hij vanuit z’n trauma creëert is werelds. Met trauma’s bij heel veel mensen en kinderen tot gevolg. Terug naar onszelf, ik ga hier niet de psycholoog uithangen maar wat iedereen zich mag afvragen is welk van je gedrag, als leider/vader/moeder/manager,.. gebaseerd is op oude pijnen. Beter ten halve.

Poetin heeft die levensvraag overgeslagen. Mijn verwachting is dat hij, ten koste van heel veel -in zijn ogen- tegenstanders, uiteindelijk zelf sneuvelt. Sooner rather than later. Dan krijgt hij toch een beetje z’n zin. Door massaal verzet thuis en van de rest van de wereld wordt vrede afgedwongen. Niet in de Oekraïne, maar in Rusland zelf.

“Kabinetje spelen”

“Kabinetje spelen”

Minister Ernst Kuipers deed vorige week bij Beau aan tafel zijn best om het Corona-afschalingsbeleid van het kabinet te verdedigen. Met diverse tegenstanders aan tafel zocht hij naar de juiste vorm. Lastig. Opeens deed hij een briljante zet. Hij nam het initiatief om aan tafel ‘kabinetje’ te spelen en gaf iedereen de ‘pet’ van een minister of stakeholder; iemand uit de horeca, iemand uit het onderwijs, iemand uit de zorg, iemand namens het veiligheidsberaad, het OMT, enzovoorts. Het rondje; ieders individuele pleidooi was zonneklaar en stellig. En daarmee vonden ze elkaar niet. Waarna Ernst het gelijk over het optimum van afbouw van de maatregelen naar zich toe kon trekken.

Ook aan uw vergadertafel is besluitvorming soms lastig. Wedijveren om wie er gelijk krijgt. Het is voor velen een spelvorm van gelijk hebben met behoud van frustratie. Ieders belang en zienswijze doet ertoe maar de gemeenschappelijke noemer is lastig. Daarin speelt selectieve perceptie een rol en ook de allergie jegens de tegenstander. Een soort vlek op vlek.

 

Selectie bepaalt ons standpunt

We kennen allemaal het fenomeen dat als je in een rode auto rijdt, je om je heen ook steeds maar meer rode autos ziet. Selectieve perceptie en andere psychologische filters beïnvloeden wat we zien en dus vaak ook welke waarheid we kiezen. Daarmee zien we andere delen van de werkelijkheid niet.

Vaak pleiten we aan onze tafels eerst stevig voor eigen parochie(1). En dat doen de anderen ook, net zo stevig aangezet. En hoewel de te overbruggen verschillen vaak in de kern helemaal niet zo groot zijn is door het overdrijven het leed al geschiedt. De allergie die dat oproept bevestigt het eigen gelijk.

Zelfs bij het bespreken van no-brainers, zoals bijvoorbeeld inclusiviteit, worden we niet geholpen door de zgn waarschuwers. Zij hebben, met bv ‘woke-’ of ‘de-zeven-vinkjes-van-de-witte-hetero man-’standpunten een belangrijke vinger op de zeker plek, maar over(dr)ijverigheid schiet dan snel het doel voorbij. (Nb: zo heb ik ook nooit begrepen waarom er in openbare gebouwen gender neutrale toiletten zijn, ik zie vooral hygiënische motieven).

 

Laat het overdrijven varen

Ook activisme kent dus een parochie. Al met al maakt die overdreven inbreng het moeilijk het juiste besluit te nemen / prioriteit te stellen. Hoe evident het optimum ook is. Samen is meer dan de som der delen, maar is tevens het moeilijkste werkwoord dat er is. De eerste stap naar een gemeenschappelijke parochie is iets inleveren; een deel van je eigen gelijk. Laat een deel van je waarheid los. Dat kan een overtuiging zijn, een gewoonte, een werkmethode, of zelfs je IT-systeem,…

Maar laat in ieder geval het overdrijven varen. Dat benut de speelruimte van dat waar we het in de kern al over eens zijn. Zo ontstaat snel een optimaal besluit. Geen compromis -met wisselgeld en onderhandelen- maar het optimum. Het beste, iedereen gehoord hebbende, in de wetenschap dat we het niet iedereen naar de zin kunnen maken.

Ernst Kuijpers gaf er bij Beau blijk van dat proces verstandig en geloofwaardig aan te pakken. Misschien moeten we die vorm ‘thuis’ ook eens proberen; ‘kabinetje spelen’.

  • in de betekenis van ‘opkomen voor eigen belangen’

“Zelfreiniger”

“Zelfreiniger”

In de kerstvakantie beluisterde ik wat muziek en hoorde U2 met ‘The Troubles’: “You think it’s easier to put your finger on the trouble, when the trouble is you (…). Well, its the hardest thing”. Ik besef me al jaren hoe waar dat voor mijzelf is, maar weet ook dat die moeilijkheidsgraad voor de meeste boardrooms geldt. Nu er een nieuw Kabinet is, aan het begin van dit jaar van transities, levert dat een mooie nieuwjaarswens op.

Ik ben altijd onder de indruk van mensen die hun nek voor ons uitsteken. Een nieuw Kabinet, zelden zo’n hondenbaan in een glazen huis gezien. “Je weet dat je fouten gaat maken, je weet alleen niet over welke fout ze je laten struikelen”; citaat van een insider over de verhoudingen tussen Kabinet en Kamer. Daarbij hebben ruim 13 miljoen mensen niet alleen het eerste en het laatste woord (als ze de moeite nemen te gaan stemmen), maar maakt de continue kakofonie van een deel van hen het politieke systeem tot een populistische platform.

Veroordeeld voor de start

De schier onmogelijke taak van het net aangetreden Kabinet blijkt al uit de reacties voor de start. Men buitelt over elkaar heen om zaken als de man-vrouw verhouding, het aantal vakministers, de verhouding binnen/buiten de politiek, de leiderschapsstijl voor vrouwelijke bewindslieden en de relevantie van miljardeninjecties van commentaar te voorzien. Ook social media puilen uit met wat ik noem ‘eerste hulp bij slachtofferschap’. Voor mensen die oorzaken voornamelijk buiten zichzelf zoeken zijn zondebokken en klagen op het systeem waar ze onderdeel van uitmaken de eenvoudigste weg.

Maar ook onder politici schuilen veel klagers. Hun tweets zijn zelden (zelf-)reflectief, meer effectbejag. Nog even en politici gaan snapchatten of een tik-tok kanaal openen, “omdat we ook daarmee de afstand tot onze kiezers verkleinen”. Daarbij, de dynamiek tussen Kabinet en Kamer verdient geen schoonheidsprijs. De burger ziet vóór de schermen hoofdzakelijk politiek gedoe.

Voorbij het populisme

Ik denk dat populistische politiek en klagende burgers elkaar in stand houdt. Voor een doorbraak daarin komt het bij deze nieuwe start nu aan op een beter zelfreinigend vermogen van Kabinet en Kamer. De kwaliteit van dialoog tussen ‘bestuurder’ en ‘toezichthouder’ is key. Een betere hygiëne in de samenwerking in het Kabinet, én met de Kamer, is bouwen aan vertrouwen.

Dat is niet iets van een weekendje teambuilden, al start het daar natuurlijk wel. Het gaat om ontwikkelen van continue reflectie op besluitvorming en toezicht. Dat is echt heel moeilijk, referte ook de song van U2. Misschien kunnen we iets leren van het bedrijfsleven en publieke organisaties. Daar is, gedreven door governance codes, periodieke evaluatie van gedrag en handelen een agendapunt. Ook is er steeds vaker een CTO (Chief Transformation Officer) die o.m. de condities voor veilige, integrale sturing van de transities bewaakt en de werkwijze (zowel ‘hard’ als ‘zacht’) evalueert.

Ik wens voor Kabinet en Kamer zelfreiniger. Daaruit ontstaat vertrouwen en wordt de ‘publieke tribune’ een stuk rustiger. Omgekeerd, laat de nieuwe ploeg z’n werk doen. Ga in plaats van digitaal klagen wat vaker muziek luisteren. ‘One’, van U2 bijvoorbeeld.

U2, The Troubles: https://spoti.fi/3K5m3Rd

U2, One: https://spoti.fi/3HSasTE

“2nd loop in een groot grijs gebied”

“2nd loop in een groot grijs gebied”

We moeten in transitie. Tenminste, als we COVID willen overleven en andere (klimaat-)rampen willen voorkomen. Corona zit inmiddels in de 2ndloop. Tijd voor reflectie. Hoe veranderen we? Welnu, we volgen, klassiek, alle gedragspatronen van een opgelegde verandering. Zodra we dat inzien zijn we in staat werkelijk in transitie te geraken.

 

Als we door een veranderkundige bril naar onze corona crisis kijken zien we alle 7 gedragspatronen van niet-zelf geïnitieerde veranderingen. Onbegrip, ongeloof, verlies, individueel, herstellen en herhalen zijn 6 van de 7 wetmatige gedragingen die bij opgelegde veranderingen passen.

  • Onbegrip / onduidelijkheid: wat bedoelen ze? waarom moet dat? voor wie geldt dat? wat wordt precies van mij verwacht?
  • Ongeloof: wat?, echt?, zoveel? alweer? dat hoeft toch niet? ze onderschatten het, is dat haalbaar?
  • Verlies: we ervaren verandering vanuit wat we kwijt raken (positie, status,..), niet vanuit wat we winnen;
  • Individueel: we ondergaan de verandering individueel. Betrekken het op onszelf, wat zijn de consequenties voor mij? En omgekeerd, we dóen de verandering liever zelf dan samen. Als ik het maar voor elkaar heb;
  • Herstellen: zodra de noodzaak tot verandering weg is, herstellen we zo snel mogelijk. De druk eraf en alles is weer snel bij het oude;
  • Herhalen: bij de volgende verandering herhalen we dit patroon, zelfs als het dezelfde verandering is. Zichtbaar leren we weinig.

 

Herkent u ‘ons’, in Coronacrisis? Het geklaag over de onduidelijkheid van de maatregelen (1) en de vrijheid die we kwijt raken (3). Ongeloof of de lockdown wel echt nodig is (2) en hamsteren cq gedrang bij prikbeurten (4). We gaan meteen terug naar de oude normaal zodra de maatregelen afnemen (5). En, last but not least, inmiddels in de 2ndloop zouden we iets geleerd moeten hebben. Toch blijven deze patronen zich grotendeels herhalen (6).

 

Met klassieke gedragspatronen komen we er niet

 

Je kunt alleen jezelf veranderen. Dus veranderingen die ‘moeten’ frustreren. Dat komt er meestal uit in de vorm van een verwijt. En dat is de 7e wetmatigheid van veranderen; we zoeken schuldigen. We houden onze leiders verantwoordelijk voor wat ons wordt aangedaan. En zoeken nieuwe. Maar elke roep om leiderschap is een hint naar eigen onvermogen. Anderen verwijten maakt jezelf niet vrij.

 

Onze zoektocht naar de optimale mix van maatregelen om met het virus te leven blijft nog wel even. Corona is immers geen zwart-wit vraagstuk waarin één maatregel alle gezondheidsrisico’s elimineert. En dus ploeteren we in een groot grijs gebied tussen doorgeslagen individuele vrijheid en collectieve verantwoordelijkheid. Daarin maakt geen leider het verschil voor iedereen. En dus heeft niet zoveel zin een schuldige aan te wijzen. Beter vragen we ons af wat onze individuele bijdrage is aan de collectieve gezondheid, objectief gemeten naar risico.

 

We mogen zien dat we er met deze gedragspatronen niet komen. Pas als we aanvaarden dat we samen iets aan onze individuele vrijheid moeten veranderen, komen we verder. Corona verandert ons in plaats van wij Corona. Dat zou een leerzame reflex zijn die ons overigens ook gaat helpen bij toekomstige (klimaat-)crises. Daar hebben we, hopelijk, toch geen 3e loop voor nodig?

Waar nemen

‘Waar nemen’

Ik loop de vergaderruimte in en tref haar blik mijn kant op. Ik weet onmiddellijk, foute boel. Gevaar zelfs. Deze vrouw gaat de resultaten, in maanden samen met de mensen van de organisatie opgebouwd, teniet doen. Zij is de nieuwe HR directeur, een voorname positie in de reorganisatie die gaande is. Ik ben adviseur van de lijn. Het is allemaal voor niets geweest.

Hoe ik het weet, in die split second, weet ik niet. En natuurlijk heb ik er alles aan gedaan om m’n eigen tegendeel te bewijzen. Dat ik het verkeerd aanvoelde. Ik heb m’n hele repertoire aan interventies ingebracht om tot gezonde samenwerking te komen. Het buffelen heeft niet mogen baten. Binnen twee maanden stond ik buiten en, erger, werd de lijn tureluurs om de reorganisatie weer te reorganiseren.

Bril

Intuïtie is een soort zesde zintuig. Horen, kijken, proeven, voelen, ruiken, …, alle lichaamstaal is communicatie, een bron van informatie. Als mens ben je continue aan het waarnemen, je zintuigen raadplegen, voordat je keuzes maakt. Wat je precies waarneemt, letterlijk voor waar neemt, wordt bepaald door je ‘bril’. Hoe je bent gevormd. Verschillende mensen zien verschillende dingen, ook al kijken ze naar hetzelfde.

Waar ben je alert of gevoelig voor? Als je, zoals ik, van huis uit geleerd hebt heel erg je best te moeten doen, is iets dat niet slaagt over het algemeen lastig. “Het zal toch niet aan mij liggen dat ons het niet lukt”. Typisch adviseur; ik was, of ben misschien nog, een ‘uncertain overachiever’. Iets fout zien gaan is voor die types lastiger dan voor anderen, die van nature bijvoorbeeld gericht zijn op leren van fouten of voor diegenen die met een zesje genoegen nemen. Wat je (voor) waarneemt wordt bepaald door de scherpte van je antennes, en vooral door wie je bent. Zelfkennis is dus geen overbodige luxe.

Door met al je zintuigen waar te nemen kun je de waarheid van de ander ontdekken. Zo kun je afstanden verkleinen en verschillen overbruggen. Belangrijk als leider van (ver)anderen. Luisteren naar wat er gezegd wordt, of juist naar wat er niet gezegd wordt. Aarzeling, stilte. In combinatie met het waarnemen van de toon en de non-verbaal. De ogen, lichaamstaal, de opstelling aan tafel, de volgorde van sprekers,…. Naast rationele dus ook emotionele en intentionele communicatie; informatie die gaat over verbindingen en verhoudingen.

Zelfkennis

Intuïtie is daarin van hoge waarde. Maar erop vertrouwen is niet zomaar. Het vergt een intieme relatie met jezelf. Zelfkennis door je te realiseren hoe bepalend je verleden in het heden is. Het leven dat je hebt geleden geeft je inzicht in je ‘bril’. Bezie dat lijden om goed te leiden. Waarnemen als bron voor keuzes. Ik roep ons daarin op intuïtie wat serieuzer te nemen.

Dat had mij toentertijd twee maanden nutteloos buffelen gescheeld. De HR manager in kwestie heeft een aantal jaren in die positie gewerkt en is uiteindelijk met pek en veren. Als de schade aan de organisatie niet zo groot was geweest zou dat een prettige genoegdoening zijn.

 

‘Rekening’

‘Rekening’

Ieder mens is uniek, niemand is gelijk. Maar iedereen is gelijkwaardig. Toch zijn we ergens allemaal wél gelijk. Gelijk voor de wet, bijvoorbeeld. En, in welke bijdrage we aan gemeenschappelijke waarden dienen te leveren. We zijn vrij en gelijkwaardig. Maar dus ook verantwoordelijk voor elkaar, de ander, het geheel. Daarin zijn we gelijk.

Ik bespeur in de samenleving een enorme vrijheidsverwarring. De vrijheid te worden wie je bent, LHBTQ+, overtuiging, ras en afkomst gelijkwaardig, staat op gespannen voet met hoe je deelneemt aan cq onderdeel bent van het economische, maatschappelijk en sociaal verkeer. Of het nou een gezin, organisatie, vereniging of de maatschappij als geheel betreft, we moeten zaken regelen, omwille van veiligheid, gezondheid en andere gemeenschappelijke waarden. Ongeacht je geaardheid. Mét ieders verantwoordelijkheid daaraan bij te dragen. Vaak met regels, zonder aanziens des persoons. Rekening houden met anderen, zodat we op elkaar kunnen rekenen. Onder het mom van ‘ik ben vrij om te zijn’ wordt heel vaak die bijdrage niet geleverd. Wel de rechten, niet de plichten.

Voor Corona was de trend naar individualisering niet te stoppen. Begrijpelijk, de vrijheid te worden wie je bent is immers het mooiste dat er is. Covid leert ons (weer) omgaan met beperkingen. Niet altijd is alles (er) vanzelfsprekend. In dit geval toegang tot maatschappelijk verkeer. Omgaan met schaarste leidt tot misgunnen en onderlinge strijd op overtuigingen. Ook in het vaccinatiebeleid zijn er believers en non-believers.

Corona maakt dus duidelijk dat er een grens zit aan individualisering. Het is simpelweg een last en een risico dat we gezamenlijk moeten dragen. Natuurlijk mag iedereen zijn wie die is, iedereen is gelijkwaardig! Maar daarmee kan je in een gemeenschap niet doen of laten wat je zelf wilt. Om samen te leven, samen te werken, samen te zijn,… , onderdeel uit te maken van het geheel, iets groters dan jijzelf, moet je je aanpassen aan elkaar. De vrijheid van de een eindigt waar die van de ander begint.

Paradoxaal genoeg, jezelf nastreven lukt niet in isolement. Sterker, jezelf worden doe je vooral door er voor anderen te zijn. Afspraken en conventies brengen ons (naar) een hoger doel; gezondheid, veiligheid, welzijn, … En dat doel is inclusief, vanuit gelijkwaardigheid, voor iedereen. Er is de vrijheid daar onderdeel van uit te maken. En met die vrijheid komt verantwoordelijkheid. Gelijk voor iedereen.

Zo rijden we rechts in het verkeer. Als ik dat niet doe vorm ik een risico voor mezelf en voor anderen. Al geloof ik dat links rijden beter is, ik rij rechts. Wél kan ik -via politieke weg- proberen iedereen te overtuigen van mijn gelijk. Ik mag geloven en uitdragen wat ik wil. Deelnemen aan het verkeer kent (gedrags-)regels. Niet voor niets zijn in onze samenleving kerk en staat gescheiden.

Post covid kunnen we de rekening nu langzaamaan opmaken. We zijn uniek, gelijkwaardig en gelijk. Samen zijn we meer, groter dan de som der delen, mits we rekening met elkaar houden. Zodat we op elkaar kunnen rekenen.

Flits!

Flits!

Je boodschap binnen tien minuten bezorgd tegen een vast, laag tarief. Het kan al in diverse steden. Over flitsfietsers in het verkeer en de arbeidsvoorwaarden van de bezorgers kun je twisten. Idem over de rendabiliteit van deze bedrijven. Groei is eerder hun motief, de exit van de eigenaar entamerend. Overigens, dat kan voor een fase van een onderneming prima zijn.

Wat we er ook van vinden, het is er, in deze moderne tijd. Er is vraag. En aanbod. Of omgekeerd, in dit geval. Je hoeft het niet te begrijpen om het te kunnen kopen. Doe er je voordeel mee, als je bijvoorbeeld bouillonblokjes mist voor je eigengemaakte soep. Flits!

Moderne tijden

De naamgever van ons kantoor, William Turner (1775-1851) was zijn tijd ver vooruit. Tate (London) hangt vol met werk van deze ‘Engelse Rembrandt’. De expositie ‘modern times’ laat schitterend zien dat Turner aan het begin van de industriële revolutie de keuze had tussen vernieuwen of mee blijven doen. Waar de meeste beeldend kunstenaars ontwikkeling negeerden bracht hij met andere techniek en kleur energie in z’n werk. Hij koos voor onontgonnen terrein, voor transitie. Hij schilderde vooruitgang. En hij was het! Hij kreeg gelijk. Vermaard tot ver na vandaag.

Hoewel ik de oproep van deze tijd niet kan negeren kom ik, in de rust van deze zomer, tot de conclusie dat er niets veranderd. Uitgerekend ik…. , na het (bege)leiden van zovele transities, ontdek dat in de essenties alles hetzelfde blijft. Er zal altijd oorlog zijn, en vrede. Altijd liefde. En angst. Problemen en oplossingen. En, in bedrijfseconomische termen, altijd winst en verlies. Ik wil niets normaliseren of goedpraten, maar de kern blijft hetzelfde. Wél verandert de context ervan, het ‘hoe’. De attributie van techniek en vorm. Drones en data, bijvoorbeeld, geven ons steeds meer mogelijkheden, rondom onze kern.

Is de flitsbezorger niet goed, zoals sommigen beweren? Is de eigenaar die groei boven winst plaatst niet koosjer? Ik herinner mij ‘in een flits’ een onderzoek naar verschillende eigendom-regimes dat ik in 2007 trok. Private equity had in die tijd afgedaan. In het onderzoek werden corporate-, beursgenoteerde-, familie-, private equity en publieke organisaties vergeleken op continuïteit door rendement en tevredenheid. Grote verschillen. Twee hoofdconclusies; a) elke onderneming krijgt cq kiest de eigenaar die bij de fase past, b) de relatie met die eigenaar maakt of kraakt de vooruitgang. In a company is het vooral de company, het gezelschap, dat ertoe doet. De goede relatie met de passende eigenaar. De titel van het rapport zegt alles ‘in (a) good company’!

Kies je eigenaar

Vandaag is het onderzoek nog steeds actueel. Start ups vragen ander leiderschap dan publieke clubs. Maar vooral ook om heel ander eigenaarschap. Kies als organisatie de eigenaar die bij je (fase) past. En doe dan als William Turner. Ontdek de transitie en ontwikkel (erin) mee. De context verandert, verander de context.

Had ik van de zomer toch een beetje gelijk; er verandert niets, al flitst het om ons heen. Wacht, ik ben de cola vergeten. Even snel bestellen.

Het rapport “in (a) good company” kunt u bij pdebruin@turner.nl opvragen.

Turner’s Modern World, exhibition in Tate Britain: https://youtu.be/NWnec-N2hQ4

Gedrag(en)

Gedrag(en)

Als board zijn we acht maanden intensief met elkaar in gesprek om de enige juiste strategie te bepalen. Kosten noch moeite worden gespaard, mét strategie-consultant. Daarna nemen we acht weken de tijd om de nieuw gekozen strategie aan het management over te dragen. We verwachten vervolgens dat zij in een dag of acht de teamcoaches kunnen instrueren hoe zij alle medewerkers met een training van acht uur de nieuwe werkwijze kunnen laten implementeren.

Met deze karikatuur veegde Ben Verwaaijen, toentertijd CEO van BT, de vloer aan met de top-down manier van strategie executie. Sindsdien is er veel ten goede veranderd. En toch tref je nog regelmatig situaties aan van een integraal verandertraject dat primair top-down wordt ingestoken. Met een structuurwijziging, een andere werkwijze en zelfs zelfsturing. Ja, u leest het goed; top-down zelfsturing opleggen 🙂

De sleutel tot realisatie van prestatieverbeteringen ligt, zoals zo vaak, bij het middelmanagement. Maar dan moet je ze wel op de goede manier betrekken. Gedragen veranderingen komen verder. Dat is niet nieuw, maar nog wel steeds heel moeilijk. Vooral als de verandering hénzelf betreft. Hún historie, hún goede bedoeling, hún gewoonte, hún houvast….., hún gedrag!

Eerst loslaten, dan vastpakken

Waarom blijft dat zo moeilijk? Je moet door hun pijn en angst heen. Zij zullen immers eerst het oude los moeten laten alvorens iets nieuws vast kunnen pakken. Eerst moet je voorbij de obligate verdedigingsmechanismen als dat de klant er toch niet om heeft gevraagd en dat hun mensen het al zo druk hebben. En daarachter liggen dan vragen als; kan ik dat wel? Wat moet ik extra leveren cq inleveren? Kan die jonge manager dat misschien beter dan ik? Wat doet het met m’n positie. Heb ik straks nog een baan…? Die vragen stellen ze niet, maar zijn er wel. Niets menselijks is een manager vreemd.

Het niet gedragen krijgen van gedragsverandering zit vrijwel altijd in het niet kunnen omgaan met de angsten van collega’s. Daar helpt nog meer uitleg over het nieuwe structuurplaatje niet bij. En overtuigen met argumenten heeft ook geen zin. Ze snappen het allang.

Niet voor niets zit het woord gedrag in gedragen. Het gaat erover hoe je elkaar draagt in de transitie naar een blijvend onzekere toekomst. Gedragen gedragsverandering vergt oprechte aandacht en actie van de directie ín de anders zo moeilijk doordringbare kleilaag. Geen appeltje-eitje over de schutting of een traininkje links of rechts. Anti-kleilaag is omgaan met de onzekerheid van anderen.

Samen in transitie

Dat begint met het tot goed voorbeeld dienen, je eigen twijfels delen. Gevolgd door begrip tonen en voordoen. Je kunt geen houvast bieden anders dan jezelf. Er zijn als het nodig is. Samen in transitie. De slagkracht van een organisatie staat of valt met de vermogen van de directie voorop te gaan in de gevraagde gedragsverandering.

Strategie is tegenwoordig niet meer acht maanden papierwerk met een bundel consultants. Het is een meer empirisch proces. De tijd die vrijvalt kan de directie benutten zich niet top-down te gedragen. Daarmee lukt het de gedragsverandering door het middelmanagement te laten dragen.