De patiënt loslaten

De kwaliteit van de zorg in Nederland neemt toe, maar de kosten stijgen harder, inmiddels meer dan 100 miljard euro (13,3% van het BNP). Arbeidskrapte en ziekteverzuim zijn in zorg en welzijn relatief hoog. Er werken 1,4 miljoen mensen, maar dat is niet genoeg. Velen lopen de gaten van anderen dicht, hetgeen mogelijk dat enorme ziekteverzuim verklaart. Dit gaat dus fout. Het zorginfarct is vrijwel onafwendbaar.

Gelukkig staat de zorg bol van initiatieven voor betere zorg tegen lagere kosten. Laat ik een aantal van de wat grotere concepten noemen (verre van volledig): gedeelde zorg, passende zorg, samen beslissen, regiozorg, JZOJP, ketenzorg, circulaire zorg, duurzame zorg, VBHC, … En er zijn vele honderden kleinere initiatieven. Allemaal goed bedoeld, maar wel erg gefragmenteerd.

Opschalen blijkt lastig, er is veel ‘not invented here’ en, dientengevolge, vinden velen het eigen wiel uit. De meeste verbeteringen zijn inhoudelijk niet echt ingewikkeld maar we krijgen ze niet verbonden. Er zijn veel eilanden en silo’s in de zorgketen. Waarom werkt de zorg niet samen?

Dat komt door de vele ‘mijn/dein’ discussies. Mijn/dein data, mijn/dein budget, mijn/dein systeem, …., en daarachter schuil gaat mijn of dein patiënt. We noemen ‘de patiënt centraal’ maar we bedoelen ‘mijn patiënt’. In de eigen silo. Verantwoordelijkheid voor de patiënt, de eed van Hippocrates, heeft de verkokering in de zorg geïnstitutionaliseerd.

Er zijn echt wel veel overlegorganen, samenwerkingsconstructies, tafels, platforms, experimenten, verenigingen, etc, …, allemaal plaatsen waar wordt getracht uit te gaan van ‘onze patiënt’ in plaats van ‘mijn patiënt. Gestimuleerd door wetgeving en geldpotjes komen partijen samen om betere zorg te ontwerpen. Het van papier halen, realiseren, is echter lastig. Vele discussies verder keren we veelal onverrichterzake terug naar onze eigen silo’s.

Hoe verder, waar zit de doorbraak? We doorbreken dit disfunctionele aspect in het DNA van de zorg door de hokjes los te Laten. Een zorginfarct is alleen afwendbaar als we echt gaan verbinden en pas stoppen als de samenwerking af is. Daarvoor moeten we transparant zijn met data en geldstromen. Daarvoor moeten we gegevensuitwisseling gemakkelijk maken (de politiek is gelukkig dichtbij een besluit). Daarvoor moeten we één verhaal hebben voor ‘onze’ patiënt, centraal in de hele keten. Die zorgketen serieus nemen, van preventie tot palliatieve zorg. Daarvoor moeten we met nieuwe technologie / digitalisering meer zelfhulp realiseren en eenvoudige zorg en monitoring afvangen. Maar daarvoor hebben we vooral bestuurders en medici nodig die iets durven kwijt te raken.

We moeten, paradoxaal genoeg, de patiënt loslaten! Of, preciezer, het hokje dat we om ‘onze’ patiënt zetten, loslaten. Verantwoordelijkheid voor de patiënt nemen we sámen. Vertrouwen in elkaar, dat helpt.

De regio is voor deze samenwerking precies het goede aangrijpingspunt. Landelijke coördinatie is te hoog over en lokaal kan geen schaal worden bereikt om alle zorg kwalitatief hoogwaardig en efficiënt te realiseren. Ketenintegratie in de regio. Kom met alle partijen aan tafel, zonder weg terug. Ben bereid in te leveren voor het grotere geheel. We kunnen de nieuwe zorg pas vastpakken als we de oude zorg loslaten. Laat in de zorgketen dus de patiënt los, ten bate van alle patiënten.

Vakbroeders

De maten, jong en oud, zitten bij elkaar. Het is de zoveelste ‘strategie-sessie’. Maar ze zijn allang geen maten meer, vandaar de herhaling van zetten. Ze komen er niet goed uit. De een legt de nadruk op het vak, als basis voor werk én groei. De ander wil investeren in marketing, tbv leads voor iedereen. Een derde wil nieuwe sectoren aanboren maar een vierde wil juist focus houden.

In het gesprek is ruimte voor ieders professionele zienswijze. Maar het blijkt moeilijk van daaruit te generaliseren. Wat jij doet, past mij en mijn klanten niet. Er ontstaat zo onvoldoende gemeenschappelijks, ieders eigen wijze viert hoogtij. En dat is precies de kracht een maatschap of elke andere vorm van governance waarin eigenaarschap, ondernemerschap en besturing samen komen. Maar dan moet er wel een mechanisme zijn om de grenzen met hobbyisme enerzijds en generieke taken anderzijds te bepalen.

Het verschil in performance van deze maten blijkt groot. Zijn ze gelijkwaardig? Dat is lastig te wegen. Hoe weegt het resultaat van de een, als managing partner, tegen de ander die in de beroepsvereniging zit. En hoe mag het lagere commerciële resultaat, van hen beiden, opwegen tegen de jonge innovator die veel scoort?

Multidimensionale grensdiscussies als deze zijn lastig. Voorál zodra het minder goed gaat. Met mooi weer kan iedereen ‘zeilen’. Zolang niemand de boel bedonderd, zijn er op de jaarlijkse ski-trip louter vrolijke gezichten. Als het minder gaat, wiens broekriem is dan eerst? Dat vraagt om een eerlijk gesprek over presteren, liefst nog als de zon schijnt.

De maten die ik begeleid hebben dat niet gedaan. De (dimensies van) resultaat zijn niet transparant en er zijn door de jaren heen machtsverhoudingen in de groepsdynamiek geslopen. Degene met de geringste commerciële bijdrage domineert het gesprek met marketingresultaten, vermeend voor allen. De partner met het grootste resultaat onder aan de streep vraagt investeringsruimte, maar de rest ziet dat vooral als een risico. De stammenstrijd aan tafel is een erfenis van jarenlange kool en geit. In de vette jaren was het échte gesprek niet nodig. Nu moét het mes op tafel.

In het onderhavige partnership moet de jongere garde het opnemen tegen de gevestigde orde wiens directe bijdrage aan de winst, met veel verworven rechten, in de loop van de jaren naar de achtergrond is gedrongen. Zij zijn ver afgedreven van het vak. Het is de jongste die uiteindelijk zegt waar het op staat. “Als je als eigenaar niet onderneemt met de poten in de klei, kun je beter je aandelen verkopen en ergens bestuurder worden”. Zijn pittige betoog beoogt als vakbroeders de schouders eronder te zetten. Hij vervolgt “juist diegenen met veel ervaring kunnen meerwaarde leveren; verhoog je tarief en neem een paar mensen mee om je ervaringen te delen”.

Het hoge woord is eruit. Terug naar het vak! Samenwerken. Vakbroeders. Ze spreken af de resultaten jaarlijks als volgt te wegen:
1) ieders primaire bijdrage (verkoop, dienstverlening en de zorg om je groep);
2) allemaal een generieke taak (marketing, methoden, kenniscentrum, management,..) van vergelijkbare omvang (in tijd en/of geld) die niet ten koste gaat van de primaire bijdrage en
3) investeringen (innovatie) met een pay-back van twee jaar in de eigen P&L te nemen, en zo ook het resultaat ervan.
Verder handhaaft de managing partner de ondergrens van kwaliteit en ethische normen. En ze spreken af elkaar te inspireren maar vrij te zijn in het volgen van initiatieven. Voorbeeld: ‘als je golft om opdrachten te scoren, vooral doen. We zien de omzet vanzelf terug. Maar ga niet verordonneren dat we allemaal moeten golfen’.

Maanden later kom ik een van de oudere partners weer ergens tegen. Op mijn vraag hoe het gaat glundert hij terug “zo leuk, ik zit weer als een vis in het vak!”

‘Fifty – fifty’

Er zijn van die discussies waar je niet uitkomt. Moet productie maken wat sales verkoopt of verkopen zij wat productie kan maken? Is de business in de lead en moet de staf maar leveren of is de capaciteit van de staf leidend in hoe de lijn dit onderling verdeeld? Beide uitersten zijn nooit waar. Er is altijd een ‘nee, tenzij’ of  ‘ja, mits’. De waarheid van dit soort kip-ei relaties ligt ergens in het grijze gebied, vermoedelijk rond het midden. Dus oeverloze debatten zijn al snel zonde van de tijd.

Nog eentje; moet het bestuur rapporteren wat de toezichthouder wenst of moet de toezichthouder alle ruimte geven aan het bestuur? Beide is waar en niet waar. Je zoekt een samenspel dat vanuit de praktijk bouwt aan vertrouwen, twee kanten op. Een principieel debat brengt dat niet veel verder.

We kennen dit soort paradoxen ook van elders. Zo is er de eeuwige discussie over of aanleg (nature) of opvoeding (nurture) de ontwikkeling van het individu bepaalt. De concurrentie van wetenschappelijk onderzoek van beide stellingen is moordend. Helpt het ons verder? De vraag stellen is ‘m beantwoorden.

Vanzelfsprekend moeten we onderzoek blijven doen naar dit soort ‘ogenschijnlijke tweestrijd’, al was het alleen maar om de ontwikkeling van een derde dimensie te ontdekken. Maar laten we vooral aanvaarden dat beide uitersten het midden wijzen. Als we nou gewoon afspreken dat beide voor 50% correct(*1) zijn, dan bereiken we een heel belangrijk ander principe; samen. Het gaat niet om wie er meer gelijk heeft, het gaat om wat we samen bereiken.

Mijn pleidooi het al snel oeverloze ‘principe-debat’ te vervangen voor een meer praktische samenwerkingsvariant is dringend, zeker in deze tijden met crisis en onzekerheid als nieuwe normaal. Veerkracht is een kerncompetentie, aanpassen de norm. Goed luisteren met oprechte interesse en respect voor elkaar levert in deze steeds complexere wereld een betere ‘way to go’ op. Iets waar wel wat gevoel en emotie bij komt kijken.

Maar, in lijn met onze culturele traditie, handelen we in vele vraagstukken vooraleerst rationeel. Onze ratio heeft ons veel bescherming, gezondheid en veiligheid gebracht. En daarmee continuïteit, ver voorbij de survival of the fittest. En dat terwijl we bij onze succesen van bv investeringen, acquisities, sollicitanten juist prat gaan op zaken als ons fingerspitzengefuhl. Gevoel is er dus wel, maar telt pas achteraf. We zijn een beetje onze cultuur geworden. Zelfs ons schoolsysteem is primair op kennis georienteerd en gericht op geen fouten maken. Zonder fouten kun je echter geen nieuwe oplossingen bedenken. En die zijn wel nodig nu.

Gaan we dus onze crisis rationeel of emotioneel oplossen? Laten we dit anti-dilemma onmiddellijk stoppen en een 50-50 afspraak maken. Complementair als het is, dienen ratio en emotie samen te gaan. Dan mogen we op emotie wel wat in gaan halen, gevoel is dus ook een argument. Maar laten we in ieder geval vaker de principediscussies parkeren en fifty-fifty zeggen. Het dwingt tot samenwerken in ieders belang.

(*1) reeds in 1951 suggereerde Calvin Hall dat de dichotomie tussen nature en nurture nutteloos was, iets dat door vele antropologen en andere wetenschappers in de decennia erna schoorvoetend is overgenomen.

‘Lionel!’

‘Lionel!’

Genoten van Messi op het WK? Ja, soms wonderbaarlijk mooi. Maar, ook los van Nederlandsch chauvinisme, met welk een (hard) team? Coach Lionel Scaloni arrangeerde, naar verluid, een team discipelen rondom de sterspeler Messi. Is dat het juiste om te doen, of heeft Erik ten Hag, die Ronaldo bij Manchester liet vertrekken gelijk?

Ook in onze organisaties komt die vraag voor. Het is oké als de manager de beste van het team een hand boven het hoofd houdt als die de kantjes van het corvee eraf loopt. Of heeft ‘onze topper’ net als ieder ander gewoon z’n beurt? Zijn we ongelijk maar wel gelijkwaardig? Wat doet een ongelijke behandeling met het team en wat doet het team daar vervolgens mee? Eromheen organiseren, of benoemen?

Het omgekeerde komt natuurlijk ook veel voor. Hoe gaan we om het de non-valeur, die onvoldoende presteert maar er altijd weer mee weg komt? Het teamlid dat al zovele reorganisaties heeft overleefd, die altijd net op tijd een wit voetje haalt. Spreek je de persoon rechtstreeks aan of maak je een gemene grap bij de dagstart? Ook hier, een kwestie van gedogen of benoemen.

Nog interessanter wordt het vraagstuk van teamrelaties als de baas zelf niet functioneert. Hopen dat hij/zij vanzelf weggaat is een tijdrovende tactiek. Maar de baas passeren door bij zijn baas te klagen maakt erg onzeker. Wat werkt? Eromheen organiseren of benoemen?

Van een topsportcoach leerde ik dat alle relaties in het team even belangrijk zijn. Niet alleen van bijvoorbeeld de ouderen of de jongeren, spelers die elkaar al lang kennen of juist nieuw zijn. In het veld telt elke relatie. Anders gaan ze om elkaar heen spelen, een probleem dat je bij 5-0 niet ziet, maar bij achterstand meteen een probleem wordt. Benoemen is daar het devies. En (preventief) investeren in elkaar, in steeds wisselende samenstelling, n:n! Een team is zo sterk als z’n zwakste relatie.

Benoemen is dus het enige medicijn. Aanhangig maken. Als de kanalen niet open zijn, kan het team niet leren. Onderlinge hygiëne als vast thema op de agenda en enkele keren per jaar de hei op voor een TOP-plan: Team, Ontwikkeling en Plan. Duidelijkheid op alle fronten, inhoudelijk én relationeel. Met feedback aan elkaar, het maken van een strijdplan, een strijdkreet en een gemeenschappelijk doel en visie.

Ik ga ervan uit dat wij allemaal werken op een plek waar je carrière maakt door dingen goed te doen en niet door geen fouten te maken. Een vorm van topsport dus, waarbij de opstelling van het team, inclusief coach, een normaal onderwerp op de agenda is.

Natuurlijk was Lionel Messi (gezichts-)bepalend, maar zonder coach Lionel Scaloni was Argentinië geen wereldkampioen. Hij heeft alle relaties bespreekbaar gemaakt, inclusief zichzelf. Hij formuleerde een duidelijke opdracht en formeerde een dedicated team. Het was een harde opdracht, dat dan weer wel, met nadelen voor het voetbal in z’n algemeen en ons Oranje in het bijzonder. Maar aan de teamprestatie van Lionel valt niets af te dingen.

‘Aantrekkelijk’

“Ik ga geen project in Maastricht doen, ik wil om 1800 thuis zijn”, een quote uit de dagelijkse praktijk van een professionele dienstverlener. Voor de interne bemensing is tegenwoordig een net zo harde lobby nodig als voor de externe verkoop.

Je zult maar werkgever zijn, anno schaarste. Goede mensen stellen veel eisen, terecht. Minder goede mensen trouwens ook. Dat is minder terecht. Loonstijgingen zijn het logische gevolg maar de eisen zijn niet alleen economisch van aard.

Ik heb geen medelijden met werkgevers, begrijp me niet verkeerd. Maar er zit iets onevenwichtigs in arbeidsrelaties, deze moderne tijd. De aantrekkelijkheid zou wederzijds moeten zijn. Voor een duurzame relatie is het niet genoeg als de liefde van één kant komt. De werkgever moet binden en boeien, maar mag ook eisen. Laat me uitleggen hoe ik dat zie.

De oorzaak hiervan ligt dieper dan alleen de arbeidsmarkt schaarste. Van maatschappelijke aard is de verworven vrijheid van het individu. Hoe dat komt? Wat mij betreft; we hebben het goed. Misschien wel te goed. We zijn materieel rijk en emotioneel arm. Als woke en wappies de publieke opinie beheersen, social media voor serieus wordt versleten en single issuepartijen de politiek domineren is duidelijk dat bijzaken hoogtij vieren. De Titanic is er niets bij.

Als we nog een tandje dieper kijken zien we dat al onze bedreigingen (klimaat, veiligheid etc) best ver van ons bed zijn. Het ontbreekt ons gemiddeld*1 aan ‘niets’ en toch zijn we niet tevreden. We zijn vrij, kunnen doen en laten wat we willen, maar zijn bij het minste of geringste verontwaardigd. We zijn vooral bezig met onszelf. Sterker, op zoek naar onszelf, vooral op social media. Verloren in de vrijheid. Geen grenzen. Alles moet kunnen. Leeg, zou je daardoor ook kunnen stellen.

De vrijheid van werknemer is een groots goed. Mogen worden wie je bent is ultiem. Toch vraagt dat ook om keuzes. We bestaan immers bij onze grenzen. En die grenzen zijn niet vrijblijvend. Commitment, stick to your choices. Maaaarrrr, verantwoordelijkheid is geen tweede natuur (meer) voor iedereen.

Wat nu te doen als werkgever? Appelleren aan die vrijheid (alles kan hier) of aan verantwoordelijkheid (als we beiden commitment tonen kun je je fantastisch ontwikkelen)? Wat is, op termijn aantrekkelijker? Bezie het vraagstuk als een Australische weide. Daar zijn geen hekken, geen grenzen; de runderen zijn vrij en blijven in de buurt van de bron. De aantrekkelijkste voedingsbodem voor duurzame groei.

Je zult maar werknemer zijn, anno vrijheid. Je kunt overal terecht en er wordt je veel tijd en geld geboden. Waar baseer je een goede keuze op? Welke werkgever daagt je uit verantwoordelijkheid te nemen en eist je met al je vrijheid iets zinnigs te doen; voor jezelf, het bedrijf en de maatschappij. Ook in een arbeidsrelatie geldt; liefde zonder commitment is niet duurzaam.

Recent voorbeeld nog even. Bij een landelijk dagblad meldt zich een nieuwe medewerker, schoolverlater, bij de hoofdredacteur met de tekst ‘het lijkt me goed als ik een eigen column neem’. Tsja.

*1) vanzelfsprekend bagatelliseer ik geen minderheden of kansarmen. Armoede en andere achterstanden zijn, als altijd, aan de orde. Gemiddeld gesproken zijn we nog nooit zo rijk geweest, gebaseerd op indicatoren als BNP/capita, staat van de gezondheidszorg, toegankelijkheid van onderwijs etc

 

‘Groen en geel’

‘Ja, maar jij bent vooral groen, met een beetje geel, dus ik begrijp wel dat dat lastig voor je is’, zei het ene MT-lid tegen het andere. En daarmee was hun zaak verklaard en geklaard. Het hele MT had een jaar geleden een managementtest gedaan en met de uitslagen hadden ze hun gedrag in beton gegoten. ‘Ik ben nou eenmaal zo’, als excuus op ontwikkeling of aanpassing. Hoezo, het beste in elkaar naar boven halen, voor klanten en medewerkers?

Ik wil niet alle MT’s over één kam scheren, noch de diverse managementtesten, maar ik kom dit helaas toch vaak tegen. Managementtesten zijn een uitstekend instrument om inzicht te verkrijgen; in jezelf en in de ander. Maar op veel plekken is het middel een doel geworden, de uitslag van de test als ultiem argument voor de status quo.

Nu is het zo dat weinig mensen zichzelf goed kennen. Dat geld helaas ook voor managers. Dus een verklarende testuitkomst is zo gek nog niet. Het delen ervan levert een soort ‘gebruiksaanwijzing’ op. Daar lijkt niets mis mee, maar dat is het wel. Jouw gebruiksaanwijzing vraagt, als het ware, om jou toe te passen, als een gegeven. De ander dient zich aan te passen aan jouw beperkingen. Helpt dat om de organisatie beter te maken? Mijn stelling is dat een hoger verandervermogen vraagt om verandering van onszelf, niet van de ander.

Je kunt iemand niet veranderen. Dat kan iemand alleen zelf. Spiegels van de omgeving zijn daar input voor, dus met feedback is verandering in gang te zetten. Een managementtest is er voor zelfreflectie en daarmee het startpunt van ontwikkeling. Maar dat is een keuze.

Keuzes in wat je doet, laten zien wie je bent en wat je bedoelt. Meer dan ooit. Vroeger ontleende je je identiteit aan de zuil (geografisch, religieus, maatschappelijk, milieu of qua professie) waar je uit kwam. Zonder zuilen moeten onszelf definiëren. Dat is een flinke zoektocht in onze geïndividualiseerde en gedigitaliseerde maatschappij. We zijn een product van onze keuzes in een wereld waarin, doordat alle informatie altijd overal is, de sociale druk exponentieel is toegenomen.

Ik erger mij groen en geel aan mensen die zeggen ‘groen en geel’ te zijn. Of welke kleurencombinatie dan ook. Je bént niet je testuitslag! Het geeft misschien houvast, maar alleen aan je keuzes ontleen je je identiteit. Elke test is het begin van de verandervraag; wat is nodig om de organisatie, m’n collega’s, m’n klanten en, last but not least, mijzelf verder te brengen!!

‘Samen is een werkwoord’

 

‘Samen is een werkwoord’

Klantenservice doen we samen. Strategie executie doen we samen. Corona bestrijden doen we samen. Klimaatcrisis overwinnen doen we samen. Winnen doen we samen. Verliezen niet. Elke parlementair onderzoek levert steevast de conclusie: ‘er had meer samengewerkt moeten worden’. Het credo ‘samen’ werkt dan als een schaamlap, waarna we weer over gaan tot de orde van de dag. Want er écht van leren,….? ‘Samen’ is het grootste cliché dat ik ken. Zeker ook in het organisatie-vak sterk misbruikt. Daarom is het goed samen ‘samen’ eens te verdiepen :).

‘Samen’ is een vorm van met elkaar of bij elkaar. En het tegenovergestelde van alleen. ‘Samen’ vraagt om iets gemeenschappelijks. Iets ‘gemeen’ hebben. Een eigenschap, plek, hobby, visie, belang,… of belangstelling; iets wat verbindt. Het maakt saamhorig, of het nou gaat om iets uit liefde (iets creëren) of uit angst (iets voorkomen). Gemeenschappelijkheid levert veel op; zoals verantwoordelijkheid voor het geheel in plaats van voor een deel. En synergie, de kracht van de som der delen.

Voor gemeenschappelijkheid spelen drie zaken een rol: argumenten, relaties en de context. De argumenten zijn rationeel; samen wordt het beter, gemakkelijker, sneller, goedkoper. De relationele drive achter samenwerken is emotioneel; gemeenschappelijke waarden, passie of een hoger doel. Je hoeft niemand uit te leggen hoe gaaf het is om een bijdrage aan de Olympische Spelen te leveren. Tenslotte doet de omgeving ertoe. De regels, kaders, situatie of fase waar we in zitten bepalen in hoge mate de manier waarop we samen vorm geven. In de coronacrisis is besluitvorming klein, compact en top-down. Terwijl we in een organisatieveranderproces groot, multidisciplinair en juist bottom-up werken.

Iedereen die in teams werkt herkent dit. Nobody is perfect, but a team can be. De complementariteit benutten gaat niet over controle of een continue onderlinge weegschaal. Wel over het uitwisselen van werkwijzen en voorkeuren om er samen beter van te worden. Geen compromis maar synergie. Iemand zei mij ooit ’laten we samenwerken, op mijn manier’. Ik kon mijn lachen niet bedwingen.

Samenwerken loont, maar het lukt alleen als er sprake is van échte onderlinge relaties, gebaseerd op (gelijk)waardigheid op een wat dieper niveau van respect en vertrouwen. Dat is best lastig. Rationeel wisselen we veel informatie uit, maar relationeel communiceren is al een stuk lastiger. Laat staan dat we onze werkelijke intentie onderling delen.

Het is precies dit punt waar we voor ‘écht samen’ aan zullen moeten werken. Onze crises laten zich alleen door interdisciplinair samenwerken oplossen. De manier waarop we iets willen bereiken zegt alles over wat we gaan bereiken.

Wat houdt ons tegen? Veelal onzekerheid. De angst iets kwijt te raken maakt dat we het échte gesprek niet voeren. In sectoren als zorg, politie of onderwijs lopen intrinsiek gemotiveerde professionals liever elkaars gaten dicht dan het gesprek over de samenwerkingsorganisatie goed te voeren. Ligt daar niet de rol van leiders? Omgaan met andermans onzekerheid in het échte gesprek.

‘Samen’ is een werkwoord. Net als eten, lopen,… Alleen door te werken aan samenwerken blijft de som der delen en is ‘samen’ geen cliché of schaamlap.

‘Regelwijs’

Op mijn wekelijkse hardlooprondje in het bos loop ik op een ruim 3 meter breed fiets-wandelpad een fietser tegemoet. De fietser rijdt recht op mij af. Hoewel ik uiterst links loop blijft hij volharden. Ternauwernood spring ik de berm in, de man stopt en hij verwenst mij van alles. Boos dat ik op het fietspad rende.

 

Natuurlijk heb ik wat van z’n gedrag gezegd, ik vrees niet helemaal zonder krachtterm, maar ik besloot vrij snel door te lopen. Geen land mee te bezeilen.

 

Wij mensen hebben kaders nodig. Op allerlei front. En regels. Anders functioneren we niet samen. Het verkeer is een mooi voorbeeld. Als iedereen maar wat doet is het snel een chaos. Maar andersom, als iedereen zich strikt aan de regels houdt, zijn er ook slachtoffers. Hóe je met regels omgaat is dus heel relevant. Stug, naar de letter, of meer invoelend, meegaand. Het is als het dilemma van de gemiddelde scheidsrechter; volgens de regel of in de geest van de wedstrijd.

 

Ook in organisaties zijn regels aan de orde. Alle taken groter dan één persoon vergen werkafspraken over taakverdeling en overdracht. Coördinatie. Hoe groter de organisatie hoe complexer dat wordt. Dat zit zo; de coördinatielasten (coördinatiekosten) nemen toe met de schaal. De schaalvoordelen (hoe groter de schaal hoe lager de stuksprijs) worden daar deels weer mee teniet gedaan; er is dus een schaal waarin de kostprijs per product en coördinatiekosten samen optimaal laag zijn.

 

Voor werkafspraken hebben de klassieke, in detail beschreven, taakomschrijvingen inmiddels veelal plaats gemaakt voor globalere functieomschrijvingen. In steeds meer organisaties is er voor teams zelfs alleen nog maar een resultaatgebied omschreven. Deze sturingsvorm gaat uit van een volwassen attitude, ervaren competenties en verantwoordelijkheid en een hoge identificatie met het einddoel. En, inverse, van een betrouwbare directie die goed werkgeverschap hoog in het vaandel heeft.

 

Veel medezeggenschapsorganen hebben moeite met deze vrijblijvende kaders omdat het willekeur en inconsequenties in zich herbergt. Dat klopt, en medewerkers dienen daartegen beschermd te worden. Er zijn voorbeelden zonder goed werkgeverschap, bijvoorbeeld daar waar bezuinigingen met personele gevolgen inconsequent bijgesteld worden. Toch is niet elke reorganisatie verdacht of elke directeur fout. Het altijd de regel voorop stellen is dus niet in het belang van de organisatie en de mensen die er werken.

 

In alle gevallen waarin regels, kaders en afspraken gelden, of het nou gaat om het verkeer of om organisaties, is de gewetensvraag; heb jij de regels of hebben de regels jou? Volledige ‘regelvrij’ beperkt juist de vrijheid van anderen. Daarentegen geeft ‘regelstugheid’ wel een gehoorzaam geweten maar uiteindelijk ook geen vrede. We hebben regelwijsheid nodig om te laveren tussen stug en vrij. Een wijsheid die vordert met de jaren.

 

De man fietst en vloekt verder, helemaal verontwaardigd over wat hem is aangedaan. In het moment roep ik hem nog na dat hij voortaan beter thuis regels kan gaan handhaven. Ik geloof niet dat die verwensing goed aankwam:). Ook die wijsheid komt bij mij nog met de jaren.

‘Krimpsoep’

Ik herinner mij een Donald Duck van heel lang geleden. Donald deed mee aan een wedstrijd om de meeste belletjes in de soep. Een kwestie van flink boter toevoegen. Meer boter, meer belletjes. Donald had veel boter, dat hij uiteraard niet deelde met anderen, en won gemakkelijk. Zo leek het. Totdat hij nog een laatste schep boter toevoegde. Alle belletjes kwamen samen tot één grote bel, en dus verloor hij de wedstrijd.

Je hoort over krimp

Je hoort momenteel veel over (de angst) dat we een periode van krimp tegemoet gaan. Ook een beetje als ‘straf’ voor de ongebreidelde groei waarmee we de afgelopen decennia onze planeet hebben uitgewoond. Het is op. Dat is genoegzaam bekend. We kunnen evenwel pas in transitie als we de dieperliggende oorzaken kennen. Zoals; de angst voor krimp, die zorgt voor kramp. Hoe zit dat?

Groei is niet vies. Het is broodnodig, zit in ons DNA en het is heel natuurlijk. Alle flora en fauna ‘doet’ niet anders. Het kan altijd meer, beter, knapper, …. En daar zit ook iets egoïstisch en competitiefs in. De zon voor de ene boom is de schaduw voor de ander. Ook dat is natuur. Dat dwingt tot scherpte en inzet van talenten.

Wij mensen, in bedrijven maar ook sociaal maatschappelijk, hebben groei tot kunst verheven. En bezit tot norm. Niet alleen is ‘ik heb meer dan jij’ een impliciete graadmeter voor succes geworden, we zetten er ook snel een hek omheen. Uit angst dat bezit weer kwijt te raken. Van oorsprong niet eens onlogisch. Want als in de middeleeuwen stammen meer oogsten dan ze nodig hadden sloegen het op voor de komende winters. Dan wil je niet dat andere stammen je verdiende loon zomaar inpikken. Maar anno nu zijn we er wat in doorgeschoten. Bezit is nu een doel op zich. Net als bij Donald in de strip.

Je hoort over zingeving

Tegelijkertijd hoor je veel dat we op zoek zijn naar zingeving. Meaning, zoals de Engelsen mooi zeggen, what you mean, als in ‘wat je betekent, wat je werkelijk meent, bedoelt’. Voorbij de ontzuiling lag onze vrijheid, die de meesten van ons vooral invullen met bezit in plaats van betekenis. We delen ons bezit steeds minder. We delen wél onze succesverhalen die we met bezit (denken te) bereiken. De komende vakanties zijn een exemplarisch voorbeeld. Op social media; een ratrace naar de mooiste bestemmingen. Die race wint niemand. Ook Donald niet.

Toch is de groei niet het probleem. En ook het bezit niet. Daar is allemaal niets mis mee. Ons probleem is dat we met de doorgeschoten groei de bedoeling zijn verloren. Eigen bezit eerst. En zo komt het dat de angst om bezit te verliezen groter is dan de wens er iets ‘meaningful’ mee te doen.

Krimpangst is ons grootste probleem. Daardoor blijven we in ons patroon: bezit, verzamelen, hek eromheen. Dat voorkomt de weg naar transitie.

Krimpsoep, misschien een mooi thema voor de redactie van Donald Duck. Zo min mogelijk bellen in de soep. Dan had onze stripheld gewoon gewonnen…:).

“Respectievelijk”

In veel organisaties heerst een langdurige stammenstrijd over de structuur. Is de markt leidend, het product, het vak? Het is allemaal belangrijk en onlosmakelijk verbonden. Toch is de ene dimensie net iets belangrijker dan de andere. En daar kun je lang met elkaar over debatteren. Te lang zelfs. Al die tijd is verloren tijd. Energie die ten koste gaat van klanten, van vakspecialisten en van medewerkers. In het structureren van een organisatie is er een optimale volgorde van de dimensies, en die is per definitie tijdelijk.

Structuur volgt strategie

Voor het organiseren van processen groter dan één persoon zijn onderling afspraken nodig; ordening. Om het werk te ordenen moeten bedrijfsprocessen/ketens geknipt worden. Soms vertegenwoordigt de ‘knip’ een markt waar vraag en aanbod samen komen. Andere ‘knips’ zijn vanwege competenties of accountabilities of eenvoudigweg omdat het geheel te groot is om te managen. Ook landsgrenzen, belastingwetgeving, doelgroepen, product categorieën, etc kunnen relevante ordeningsprincipes zijn.

Door de bedrijfsprocessen op te knippen ontstaat al snel een matrix structuur. Oeppss, het M-woord! De matrix is een onding, volgens velen. De meerdimensionale besturing genereert onduidelijkheid. En dat klopt, het is lastig, maar we ontkomen er niet aan. En dat is niet alleen in de matrix. Ook modernere netwerkstructuren vragen om een ordenend principe om de onderlinge afspraken op te baseren.

Terug naar de matrix; wat is het leidende principe; regio, business line, markt, product, staf? Elke ordening is per definitie suboptimaal, maar, zoals gezegd, ook onontkoombaar. En ook tijdelijk. De nadelen van een te lange marktfocus maken vanzelf een keer de omslag naar product/vakdiscipline nodig. En daarom is een te lange discussie of zelfs stammenstrijd over structuur schadelijker dan de nadelen van welke keuze dan ook. De keuze qua structuur gaat ‘slechts’ over de tijdelijke volgorde van de dimensies waarin de we executie van onze strategie het beste kunnen ordenen.

Stop the fight

Bepaal die volgorde en knip! Compenseer de nadelen van de structuurknip in de besturing, door:

  • a- zorg voor adequate integratie in de top; daar komen immers de lijnen bijeen en moet geprioriteerd en gemonitord worden, over de dimensies heen;
  • b- realiseer een open maar to-the-point overlegstructuur. Als je knipt moet je plakken. Met competente verbindingen op de kruispunten ontstaat symbiose. Dit vraagt om een speciaal type medewerkers op die plek;
  • c- stel vast dat alles tijdelijk is, en bepaal wat dat tijdelijk is. Elke vier jaar kantelen is waarschijnlijk heel gezond. In een kort kantelingsproces overstappen op het andere been. Op twee benen kunnen we lopen.

Natuurlijk moeten we goed nadenken over de meest logische structuur, maar voorkom een stammenstrijd vanuit het vertrouwen in de tijdelijkheid ervan. Alles is belangrijk, maar niet tegelijk. Respect voor de tijdelijke volgorde; respectievelijk.