Broodtrommel

 

 

 

 

 

 

 

‘Waar zijn jullie deze zomer geweest?’, is momenteel de meest gestelde vraag. Na Corona is reizen voor velen weer vanzelfsprekend, liefst lang en ver. Via social media zijn we getuige van elkaars avonturen. Ook ik ben op pad geweest. Met gezin. Prachtig en heerlijk. In Marokko troffen wij uitersten; van overnachten bij een arme Berber-familie bovenin het Atlasgebergte, tot en met een luxe resort met nota bene een zwembad in de woestijn.

Onze vakantie vol contrasten miste z’n uitwerking niet. We kregen (h)eerlijke discussies over rijkdom, welzijn, immigratie en geld. Voor mijn (deels studerende, deels puberende) kinderen is vakantie inderdaad vanzelfsprekend. Voor mij persoonlijk overigens niet. Ik heb van huis niet meegekregen hoe mooi, leerzaam en relativerend het is om de wereld te ontdekken. Dat is geen verwijt, het zat er gewoonweg niet in. Maar ik vind het wel belangrijk.

Zo zijn er meer verschillen tussen de zeventiger jaren en nu. Goeddeels technologie-gedreven, denk aan die ene vaste (bakelieten) telefoon in de gang, versus nu een smartphone voor iedereen. Maar evenzeer geld-gedreven. Er was geen geld voor nieuwe sokken, die werden met naald en draad gestopt. En zo smeerden wij vroeger elke ochtend een paar boterhammen voor in de broodtrommel mee. Tegenwoordig is het gangbaarder voor de lunch een luxe broodje te kopen.

De verschillen tussen generaties (toen en nu) en locaties (daar en hier) maakten ons als gezin deze vakantie bewust van hoe goed we het hebben. En dat het niet zo vanzelfsprekend is als het lijkt. Het kan ‘morgen’ anders zijn. Kijkend naar de vele transities die we als maatschappij te gaan hebben moet dat haast wel. Immers, “als we willen dat alles hetzelfde blijft, moet alles anders worden*1) .” Dat gaat ons niet lukken.

Als voorbeeld; om de temperatuur binnen hetzelfde te houden, loeit de airco steeds harder. De energie die dat kost warmt de aarde verder op (zelfs gecorrigeerd voor alternatieve energiebronnen). Daarom kunnen we ons eigenlijk maar beter aanpassen. Wennen aan de hitte in plaats van ons ertegen te verzetten, Darwin volgend.

Oké, verder over onze gesprekken aan de vakantietafel. Over het beperkte nut van materieel rijkdom is iedereen het snel eens. Je kunt een huis kopen, maar geen thuis. En, rijk is niet diegene met veel bezit, maar iemand die niet veel nodig heeft. Toch wordt geld hogelijk gewaardeerd. Als middel om vrijheid, zorg,..etc te kopen, voor jezelf en anderen. En als middel om je waarde als professional, vakman, werknemer,…  in uit te drukken.

Daarmee wordt een waarde(n)volle wisselwerking zichtbaar tussen vrijheid en verantwoordelijkheid. Vrijheid moet je dus verdienen. Door verantwoordelijkheid. Voor jezelf en voor anderen. Met geld als (ruil)middel. Elke dag is er die keuze voor verantwoord gedrag. Het leven is immers hoe je omgaat met dingen die (je) gebeuren (vrij naar*1)).

Terug naar de vakantie. Of liever, door naar de werkende realiteit. Ik hoop dat u nog kunt doorgenieten van de zomervibe. Ik ben trots op onze vakantie-inzichten, maar maak me geen illusies. Geen van ons gaat vanaf nu elke ochtend met een broodtrommel de deur uit. Het is belangrijk dat we onze andere verantwoordelijkheden pakken.

*1) ref: Lampedusa, 1958

*2) ref:

– Edith Eger, Holocaust-overlever en auteur van de ‘the Choice’ over dat iedereen uiteindelijk voor vrijheid kan kiezen;

– Viktor Frankl, idem en auteur van ‘Man’s Search for Meaning’, met als citaat “de vrijheid om te kiezen hoe ik met omstandigheden omga, kan niemand me afnemen”.

‘Schoenlepel’

 

Ik kreeg onlangs een grote loftrompet over me heen gestort omdat ik, naar hun zeggen, een team goed (be-)geleid had. Ik doe het doorgaans best goed op complimenten :), en deze keer extra omdat ik de lauwering niet zag aankomen. Mijn attitude van mensen helpen om samen ons doel te bereiken is voor mij best vanzelfsprekend. Waarom er dan toch nu een column mee openen? Toch een stukje ego? Ik mag het niet uitsluiten, maar toch denk ik er, zonder mezelf tot voorbeeld te willen verheffen, vooral een les mee te kunnen illustreren.

Wat ik terug kreeg: “je bent gepassioneerd over ons gezamenlijke doel, laat ons meedenken en geeft richting, laat los en maakt ruimte voor executie en ontwikkeling, maar doet wel mee en je bent er altijd als we je nodig hebben”. Dat is nogal wat. In essentie kan ik het plaatsen. Ik denk dat het me zo trof omdat ik best veel bezig ben met leiderschap van anderen, individueel en collectief, maar nooit heb gedacht aan een praktijkvoorbeeld zo dichtbij.

Wat kunnen we er misschien van leren? Welnu, ik lees veel over hoe leiders een groep mensen kunnen brengen naar een doel of plek die ze niet (willen) weten. En eerlijk gezegd komt dat aardig m’n neus uit. Weer een nieuwe definitie van leiderschap of een volgende tienpuntenlijst van waar goede, inclusieve, besluitvaardige, eerlijke, open, intuïtieve, communicatieve, luisterende, …, dienende leiders met goed voorbeeldgedrag aan moeten voldoen :).

Het is allemaal waar! En tegelijk zijn het (dus) nutteloze clichélijstjes. Niet alleen is passend leiderschap enorm context bepaald, ook zijn er eenvoudigweg teveel elementen waardoor definities niet eenvoudig zijn. Het is net als bij andere meeromvattende begrippen als bijvoorbeeld ‘liefde’, als je het begint te beschrijven ben je verloren.

Ik denk dat we beter kunnen stoppen een meta- en multidimensionaal begrip als leiderschap te rationaliseren. We mogen blijven nadenken, maar het beoordelen of iemand een goede leider -voor jou- is, is een heel kleine, particuliere en impliciete afweging. Of je iemand als leider ‘neemt’ is vooral een kwestie van ervaren aantrekkingskracht, zowel op ratio als op emotie en intentie.

Kom ik met, voor en door die persoon in beweging. Met ‘stok en wortel’. En wat ervaar ik vervolgens aan waarde(n). Leren we, kan ik mezelf zijn, krijg ik duidelijkheid, wordt er voor me gezorgd, word ik aan m’n uit- en afspraken gehouden? Uit een serie waarnemingen ontstaat antwoord op dat soort impliciete vragen. En zo proeft men ook de ware aard. Is het voor ons of doet hij/zij het vooral voor zichzelf. Is er kwetsbare (zelf)reflectie of wint het ego?

Ik heb, dankzij de loftrompet, voor al dit mega ongrijpbare geen definitie maar een symbool gevonden. De schoenlepel; her en der een zetje, werken aan condities, beweging mogelijk maken, zodat iemand zelf instapt en, geschoeid met de juiste middelen, stappen richting het doel kan maken? En let wel, een schoenlepel heeft geen ego.

Dit is geen nieuwe definitie van leiderschap. Er komt geen boek, noch een tienpuntenlijstje. Het enige dat iedereen zich wat mij betreft af mag vragen; is mijn leider voor mij als een schoenlepel?

‘Lekker belangrijk’

“Ik heb liever een kleinere letter op die pagina”, zei de CEO tegen de directeur. “En een andere kleur, dit zwart is zo zwart”, vervolgde hij. “Trouwens, heeft communicatie er al naar gekeken? En Simon?” De directeur kijkt vertwijfeld, zo belangrijk is dit toch niet? En al helemaal de lettergrootte niet. Straks gaat nota bene de CEO zich nog bezig houden met de pagina-opmaak. En precies op dat moment zegt die CEO: “doe dat plaatje maar links in plaats van rechts”.

Deze presentatie was nog lang niet klaar. Ook de COO mag er, een paar dagen later, nog van alles van vinden. Met zovelen werd het maken van deze presentatie een enorme optelsom van gedoe en gezeik; een proces vol compromissen van stokpaardjes, eigenbelang en onzekerheden. En met een grote verwarring tussen hoofd- bij- en onzaken.

Dit proces is symptomatisch voor veel executievraagstukken. Met een tiende van de tijd en de kosten was het resultaat ook gehaald. Geen wonder dat grote projecten exponentieel langer duren en meer kosten. Zolang we hoofd-, bij- en onzaken niet beter scheiden en iedereen overal z’n plasje over mag blijven doen, duurt alles net zolang als dat er tijd voor is (*1)

Voor executie is draagvlak natuurlijk onontbeerlijk. Sterker, ideeën worden beter van samenwerken. Toch kunnen we niet alles met iedereen doen. En dat is ook niet nodig. Laten we eens kijken naar drie soorten processen.

Aan de ene kant zijn er processen met een hoger doel. Dat doel verheft, zodat alle kleine eigenbelangen en onzekerheden verdwijnen. Heel efficiënt. Aan de andere kant zijn er urgente processen. Onder de druk worden onderlinge tegenstellingen vloeibaar en leveren we een stuk van onze eigen belang in. Crisis als smeerolie. In beide gevallen is het resultaat van het geheel belangrijker dan het belang van een deel.

Tussen deze twee uitersten zitten stroperige processen. Aan goede ideeën geen gebrek, maar vertraging is ingebakken. Omdat ‘iedereen’ moet meedoen wordt de stroop al snel oeverloos. Natuurlijk moeten we expertise inzetten, creatieven benutten en eigenaarschap realiseren, maarrrrr dat hoeft niet altijd met iedereen!

De remedie voor deze derde categorie is vóóraf met elkaar het proces vast te stellen. Het is beter bewuster te sturen op wie, wat en wanneer we nodig hebben om het doel, een besluit, een opinie, een keuze, …, te realiseren. En draai het daarin om. Kijk niet naar wat allemaal hebben, maar naar waar we zonder kunnen. Een soort “MVP” (minimal viable proces).

Vraag vooraf hoe belangrijk het is. In geval van hoofdzaak doet iedereen mee; de trekkers en duwers werken samen. Bij een bijzaak bepaalt de trekker de uitkomst en evalueren we wat er volgende keer beter kan. We kunnen de trekker immers vertrouwen. In geval van een onzaak hebben we het er niet over, nooit.

Moeilijk? Nee hoor. Gewoon daar waar je iets onbelangrijks aantreft, zoals de lettergrootte in dit voorbeeld, elkaar aankijk aan en hard roepen “lekker belangrijk”

(*1) Parkinson’s law: ‘a job takes as long as the time available’

De patiënt loslaten

De kwaliteit van de zorg in Nederland neemt toe, maar de kosten stijgen harder, inmiddels meer dan 100 miljard euro (13,3% van het BNP). Arbeidskrapte en ziekteverzuim zijn in zorg en welzijn relatief hoog. Er werken 1,4 miljoen mensen, maar dat is niet genoeg. Velen lopen de gaten van anderen dicht, hetgeen mogelijk dat enorme ziekteverzuim verklaart. Dit gaat dus fout. Het zorginfarct is vrijwel onafwendbaar.

Gelukkig staat de zorg bol van initiatieven voor betere zorg tegen lagere kosten. Laat ik een aantal van de wat grotere concepten noemen (verre van volledig): gedeelde zorg, passende zorg, samen beslissen, regiozorg, JZOJP, ketenzorg, circulaire zorg, duurzame zorg, VBHC, … En er zijn vele honderden kleinere initiatieven. Allemaal goed bedoeld, maar wel erg gefragmenteerd.

Opschalen blijkt lastig, er is veel ‘not invented here’ en, dientengevolge, vinden velen het eigen wiel uit. De meeste verbeteringen zijn inhoudelijk niet echt ingewikkeld maar we krijgen ze niet verbonden. Er zijn veel eilanden en silo’s in de zorgketen. Waarom werkt de zorg niet samen?

Dat komt door de vele ‘mijn/dein’ discussies. Mijn/dein data, mijn/dein budget, mijn/dein systeem, …., en daarachter schuil gaat mijn of dein patiënt. We noemen ‘de patiënt centraal’ maar we bedoelen ‘mijn patiënt’. In de eigen silo. Verantwoordelijkheid voor de patiënt, de eed van Hippocrates, heeft de verkokering in de zorg geïnstitutionaliseerd.

Er zijn echt wel veel overlegorganen, samenwerkingsconstructies, tafels, platforms, experimenten, verenigingen, etc, …, allemaal plaatsen waar wordt getracht uit te gaan van ‘onze patiënt’ in plaats van ‘mijn patiënt. Gestimuleerd door wetgeving en geldpotjes komen partijen samen om betere zorg te ontwerpen. Het van papier halen, realiseren, is echter lastig. Vele discussies verder keren we veelal onverrichterzake terug naar onze eigen silo’s.

Hoe verder, waar zit de doorbraak? We doorbreken dit disfunctionele aspect in het DNA van de zorg door de hokjes los te Laten. Een zorginfarct is alleen afwendbaar als we echt gaan verbinden en pas stoppen als de samenwerking af is. Daarvoor moeten we transparant zijn met data en geldstromen. Daarvoor moeten we gegevensuitwisseling gemakkelijk maken (de politiek is gelukkig dichtbij een besluit). Daarvoor moeten we één verhaal hebben voor ‘onze’ patiënt, centraal in de hele keten. Die zorgketen serieus nemen, van preventie tot palliatieve zorg. Daarvoor moeten we met nieuwe technologie / digitalisering meer zelfhulp realiseren en eenvoudige zorg en monitoring afvangen. Maar daarvoor hebben we vooral bestuurders en medici nodig die iets durven kwijt te raken.

We moeten, paradoxaal genoeg, de patiënt loslaten! Of, preciezer, het hokje dat we om ‘onze’ patiënt zetten, loslaten. Verantwoordelijkheid voor de patiënt nemen we sámen. Vertrouwen in elkaar, dat helpt.

De regio is voor deze samenwerking precies het goede aangrijpingspunt. Landelijke coördinatie is te hoog over en lokaal kan geen schaal worden bereikt om alle zorg kwalitatief hoogwaardig en efficiënt te realiseren. Ketenintegratie in de regio. Kom met alle partijen aan tafel, zonder weg terug. Ben bereid in te leveren voor het grotere geheel. We kunnen de nieuwe zorg pas vastpakken als we de oude zorg loslaten. Laat in de zorgketen dus de patiënt los, ten bate van alle patiënten.

Vakbroeders

De maten, jong en oud, zitten bij elkaar. Het is de zoveelste ‘strategie-sessie’. Maar ze zijn allang geen maten meer, vandaar de herhaling van zetten. Ze komen er niet goed uit. De een legt de nadruk op het vak, als basis voor werk én groei. De ander wil investeren in marketing, tbv leads voor iedereen. Een derde wil nieuwe sectoren aanboren maar een vierde wil juist focus houden.

In het gesprek is ruimte voor ieders professionele zienswijze. Maar het blijkt moeilijk van daaruit te generaliseren. Wat jij doet, past mij en mijn klanten niet. Er ontstaat zo onvoldoende gemeenschappelijks, ieders eigen wijze viert hoogtij. En dat is precies de kracht een maatschap of elke andere vorm van governance waarin eigenaarschap, ondernemerschap en besturing samen komen. Maar dan moet er wel een mechanisme zijn om de grenzen met hobbyisme enerzijds en generieke taken anderzijds te bepalen.

Het verschil in performance van deze maten blijkt groot. Zijn ze gelijkwaardig? Dat is lastig te wegen. Hoe weegt het resultaat van de een, als managing partner, tegen de ander die in de beroepsvereniging zit. En hoe mag het lagere commerciële resultaat, van hen beiden, opwegen tegen de jonge innovator die veel scoort?

Multidimensionale grensdiscussies als deze zijn lastig. Voorál zodra het minder goed gaat. Met mooi weer kan iedereen ‘zeilen’. Zolang niemand de boel bedonderd, zijn er op de jaarlijkse ski-trip louter vrolijke gezichten. Als het minder gaat, wiens broekriem is dan eerst? Dat vraagt om een eerlijk gesprek over presteren, liefst nog als de zon schijnt.

De maten die ik begeleid hebben dat niet gedaan. De (dimensies van) resultaat zijn niet transparant en er zijn door de jaren heen machtsverhoudingen in de groepsdynamiek geslopen. Degene met de geringste commerciële bijdrage domineert het gesprek met marketingresultaten, vermeend voor allen. De partner met het grootste resultaat onder aan de streep vraagt investeringsruimte, maar de rest ziet dat vooral als een risico. De stammenstrijd aan tafel is een erfenis van jarenlange kool en geit. In de vette jaren was het échte gesprek niet nodig. Nu moét het mes op tafel.

In het onderhavige partnership moet de jongere garde het opnemen tegen de gevestigde orde wiens directe bijdrage aan de winst, met veel verworven rechten, in de loop van de jaren naar de achtergrond is gedrongen. Zij zijn ver afgedreven van het vak. Het is de jongste die uiteindelijk zegt waar het op staat. “Als je als eigenaar niet onderneemt met de poten in de klei, kun je beter je aandelen verkopen en ergens bestuurder worden”. Zijn pittige betoog beoogt als vakbroeders de schouders eronder te zetten. Hij vervolgt “juist diegenen met veel ervaring kunnen meerwaarde leveren; verhoog je tarief en neem een paar mensen mee om je ervaringen te delen”.

Het hoge woord is eruit. Terug naar het vak! Samenwerken. Vakbroeders. Ze spreken af de resultaten jaarlijks als volgt te wegen:
1) ieders primaire bijdrage (verkoop, dienstverlening en de zorg om je groep);
2) allemaal een generieke taak (marketing, methoden, kenniscentrum, management,..) van vergelijkbare omvang (in tijd en/of geld) die niet ten koste gaat van de primaire bijdrage en
3) investeringen (innovatie) met een pay-back van twee jaar in de eigen P&L te nemen, en zo ook het resultaat ervan.
Verder handhaaft de managing partner de ondergrens van kwaliteit en ethische normen. En ze spreken af elkaar te inspireren maar vrij te zijn in het volgen van initiatieven. Voorbeeld: ‘als je golft om opdrachten te scoren, vooral doen. We zien de omzet vanzelf terug. Maar ga niet verordonneren dat we allemaal moeten golfen’.

Maanden later kom ik een van de oudere partners weer ergens tegen. Op mijn vraag hoe het gaat glundert hij terug “zo leuk, ik zit weer als een vis in het vak!”

‘Fifty – fifty’

Er zijn van die discussies waar je niet uitkomt. Moet productie maken wat sales verkoopt of verkopen zij wat productie kan maken? Is de business in de lead en moet de staf maar leveren of is de capaciteit van de staf leidend in hoe de lijn dit onderling verdeeld? Beide uitersten zijn nooit waar. Er is altijd een ‘nee, tenzij’ of  ‘ja, mits’. De waarheid van dit soort kip-ei relaties ligt ergens in het grijze gebied, vermoedelijk rond het midden. Dus oeverloze debatten zijn al snel zonde van de tijd.

Nog eentje; moet het bestuur rapporteren wat de toezichthouder wenst of moet de toezichthouder alle ruimte geven aan het bestuur? Beide is waar en niet waar. Je zoekt een samenspel dat vanuit de praktijk bouwt aan vertrouwen, twee kanten op. Een principieel debat brengt dat niet veel verder.

We kennen dit soort paradoxen ook van elders. Zo is er de eeuwige discussie over of aanleg (nature) of opvoeding (nurture) de ontwikkeling van het individu bepaalt. De concurrentie van wetenschappelijk onderzoek van beide stellingen is moordend. Helpt het ons verder? De vraag stellen is ‘m beantwoorden.

Vanzelfsprekend moeten we onderzoek blijven doen naar dit soort ‘ogenschijnlijke tweestrijd’, al was het alleen maar om de ontwikkeling van een derde dimensie te ontdekken. Maar laten we vooral aanvaarden dat beide uitersten het midden wijzen. Als we nou gewoon afspreken dat beide voor 50% correct(*1) zijn, dan bereiken we een heel belangrijk ander principe; samen. Het gaat niet om wie er meer gelijk heeft, het gaat om wat we samen bereiken.

Mijn pleidooi het al snel oeverloze ‘principe-debat’ te vervangen voor een meer praktische samenwerkingsvariant is dringend, zeker in deze tijden met crisis en onzekerheid als nieuwe normaal. Veerkracht is een kerncompetentie, aanpassen de norm. Goed luisteren met oprechte interesse en respect voor elkaar levert in deze steeds complexere wereld een betere ‘way to go’ op. Iets waar wel wat gevoel en emotie bij komt kijken.

Maar, in lijn met onze culturele traditie, handelen we in vele vraagstukken vooraleerst rationeel. Onze ratio heeft ons veel bescherming, gezondheid en veiligheid gebracht. En daarmee continuïteit, ver voorbij de survival of the fittest. En dat terwijl we bij onze succesen van bv investeringen, acquisities, sollicitanten juist prat gaan op zaken als ons fingerspitzengefuhl. Gevoel is er dus wel, maar telt pas achteraf. We zijn een beetje onze cultuur geworden. Zelfs ons schoolsysteem is primair op kennis georienteerd en gericht op geen fouten maken. Zonder fouten kun je echter geen nieuwe oplossingen bedenken. En die zijn wel nodig nu.

Gaan we dus onze crisis rationeel of emotioneel oplossen? Laten we dit anti-dilemma onmiddellijk stoppen en een 50-50 afspraak maken. Complementair als het is, dienen ratio en emotie samen te gaan. Dan mogen we op emotie wel wat in gaan halen, gevoel is dus ook een argument. Maar laten we in ieder geval vaker de principediscussies parkeren en fifty-fifty zeggen. Het dwingt tot samenwerken in ieders belang.

(*1) reeds in 1951 suggereerde Calvin Hall dat de dichotomie tussen nature en nurture nutteloos was, iets dat door vele antropologen en andere wetenschappers in de decennia erna schoorvoetend is overgenomen.

‘Lionel!’

‘Lionel!’

Genoten van Messi op het WK? Ja, soms wonderbaarlijk mooi. Maar, ook los van Nederlandsch chauvinisme, met welk een (hard) team? Coach Lionel Scaloni arrangeerde, naar verluid, een team discipelen rondom de sterspeler Messi. Is dat het juiste om te doen, of heeft Erik ten Hag, die Ronaldo bij Manchester liet vertrekken gelijk?

Ook in onze organisaties komt die vraag voor. Het is oké als de manager de beste van het team een hand boven het hoofd houdt als die de kantjes van het corvee eraf loopt. Of heeft ‘onze topper’ net als ieder ander gewoon z’n beurt? Zijn we ongelijk maar wel gelijkwaardig? Wat doet een ongelijke behandeling met het team en wat doet het team daar vervolgens mee? Eromheen organiseren, of benoemen?

Het omgekeerde komt natuurlijk ook veel voor. Hoe gaan we om het de non-valeur, die onvoldoende presteert maar er altijd weer mee weg komt? Het teamlid dat al zovele reorganisaties heeft overleefd, die altijd net op tijd een wit voetje haalt. Spreek je de persoon rechtstreeks aan of maak je een gemene grap bij de dagstart? Ook hier, een kwestie van gedogen of benoemen.

Nog interessanter wordt het vraagstuk van teamrelaties als de baas zelf niet functioneert. Hopen dat hij/zij vanzelf weggaat is een tijdrovende tactiek. Maar de baas passeren door bij zijn baas te klagen maakt erg onzeker. Wat werkt? Eromheen organiseren of benoemen?

Van een topsportcoach leerde ik dat alle relaties in het team even belangrijk zijn. Niet alleen van bijvoorbeeld de ouderen of de jongeren, spelers die elkaar al lang kennen of juist nieuw zijn. In het veld telt elke relatie. Anders gaan ze om elkaar heen spelen, een probleem dat je bij 5-0 niet ziet, maar bij achterstand meteen een probleem wordt. Benoemen is daar het devies. En (preventief) investeren in elkaar, in steeds wisselende samenstelling, n:n! Een team is zo sterk als z’n zwakste relatie.

Benoemen is dus het enige medicijn. Aanhangig maken. Als de kanalen niet open zijn, kan het team niet leren. Onderlinge hygiëne als vast thema op de agenda en enkele keren per jaar de hei op voor een TOP-plan: Team, Ontwikkeling en Plan. Duidelijkheid op alle fronten, inhoudelijk én relationeel. Met feedback aan elkaar, het maken van een strijdplan, een strijdkreet en een gemeenschappelijk doel en visie.

Ik ga ervan uit dat wij allemaal werken op een plek waar je carrière maakt door dingen goed te doen en niet door geen fouten te maken. Een vorm van topsport dus, waarbij de opstelling van het team, inclusief coach, een normaal onderwerp op de agenda is.

Natuurlijk was Lionel Messi (gezichts-)bepalend, maar zonder coach Lionel Scaloni was Argentinië geen wereldkampioen. Hij heeft alle relaties bespreekbaar gemaakt, inclusief zichzelf. Hij formuleerde een duidelijke opdracht en formeerde een dedicated team. Het was een harde opdracht, dat dan weer wel, met nadelen voor het voetbal in z’n algemeen en ons Oranje in het bijzonder. Maar aan de teamprestatie van Lionel valt niets af te dingen.

‘Aantrekkelijk’

“Ik ga geen project in Maastricht doen, ik wil om 1800 thuis zijn”, een quote uit de dagelijkse praktijk van een professionele dienstverlener. Voor de interne bemensing is tegenwoordig een net zo harde lobby nodig als voor de externe verkoop.

Je zult maar werkgever zijn, anno schaarste. Goede mensen stellen veel eisen, terecht. Minder goede mensen trouwens ook. Dat is minder terecht. Loonstijgingen zijn het logische gevolg maar de eisen zijn niet alleen economisch van aard.

Ik heb geen medelijden met werkgevers, begrijp me niet verkeerd. Maar er zit iets onevenwichtigs in arbeidsrelaties, deze moderne tijd. De aantrekkelijkheid zou wederzijds moeten zijn. Voor een duurzame relatie is het niet genoeg als de liefde van één kant komt. De werkgever moet binden en boeien, maar mag ook eisen. Laat me uitleggen hoe ik dat zie.

De oorzaak hiervan ligt dieper dan alleen de arbeidsmarkt schaarste. Van maatschappelijke aard is de verworven vrijheid van het individu. Hoe dat komt? Wat mij betreft; we hebben het goed. Misschien wel te goed. We zijn materieel rijk en emotioneel arm. Als woke en wappies de publieke opinie beheersen, social media voor serieus wordt versleten en single issuepartijen de politiek domineren is duidelijk dat bijzaken hoogtij vieren. De Titanic is er niets bij.

Als we nog een tandje dieper kijken zien we dat al onze bedreigingen (klimaat, veiligheid etc) best ver van ons bed zijn. Het ontbreekt ons gemiddeld*1 aan ‘niets’ en toch zijn we niet tevreden. We zijn vrij, kunnen doen en laten wat we willen, maar zijn bij het minste of geringste verontwaardigd. We zijn vooral bezig met onszelf. Sterker, op zoek naar onszelf, vooral op social media. Verloren in de vrijheid. Geen grenzen. Alles moet kunnen. Leeg, zou je daardoor ook kunnen stellen.

De vrijheid van werknemer is een groots goed. Mogen worden wie je bent is ultiem. Toch vraagt dat ook om keuzes. We bestaan immers bij onze grenzen. En die grenzen zijn niet vrijblijvend. Commitment, stick to your choices. Maaaarrrr, verantwoordelijkheid is geen tweede natuur (meer) voor iedereen.

Wat nu te doen als werkgever? Appelleren aan die vrijheid (alles kan hier) of aan verantwoordelijkheid (als we beiden commitment tonen kun je je fantastisch ontwikkelen)? Wat is, op termijn aantrekkelijker? Bezie het vraagstuk als een Australische weide. Daar zijn geen hekken, geen grenzen; de runderen zijn vrij en blijven in de buurt van de bron. De aantrekkelijkste voedingsbodem voor duurzame groei.

Je zult maar werknemer zijn, anno vrijheid. Je kunt overal terecht en er wordt je veel tijd en geld geboden. Waar baseer je een goede keuze op? Welke werkgever daagt je uit verantwoordelijkheid te nemen en eist je met al je vrijheid iets zinnigs te doen; voor jezelf, het bedrijf en de maatschappij. Ook in een arbeidsrelatie geldt; liefde zonder commitment is niet duurzaam.

Recent voorbeeld nog even. Bij een landelijk dagblad meldt zich een nieuwe medewerker, schoolverlater, bij de hoofdredacteur met de tekst ‘het lijkt me goed als ik een eigen column neem’. Tsja.

*1) vanzelfsprekend bagatelliseer ik geen minderheden of kansarmen. Armoede en andere achterstanden zijn, als altijd, aan de orde. Gemiddeld gesproken zijn we nog nooit zo rijk geweest, gebaseerd op indicatoren als BNP/capita, staat van de gezondheidszorg, toegankelijkheid van onderwijs etc

 

‘Groen en geel’

‘Ja, maar jij bent vooral groen, met een beetje geel, dus ik begrijp wel dat dat lastig voor je is’, zei het ene MT-lid tegen het andere. En daarmee was hun zaak verklaard en geklaard. Het hele MT had een jaar geleden een managementtest gedaan en met de uitslagen hadden ze hun gedrag in beton gegoten. ‘Ik ben nou eenmaal zo’, als excuus op ontwikkeling of aanpassing. Hoezo, het beste in elkaar naar boven halen, voor klanten en medewerkers?

Ik wil niet alle MT’s over één kam scheren, noch de diverse managementtesten, maar ik kom dit helaas toch vaak tegen. Managementtesten zijn een uitstekend instrument om inzicht te verkrijgen; in jezelf en in de ander. Maar op veel plekken is het middel een doel geworden, de uitslag van de test als ultiem argument voor de status quo.

Nu is het zo dat weinig mensen zichzelf goed kennen. Dat geld helaas ook voor managers. Dus een verklarende testuitkomst is zo gek nog niet. Het delen ervan levert een soort ‘gebruiksaanwijzing’ op. Daar lijkt niets mis mee, maar dat is het wel. Jouw gebruiksaanwijzing vraagt, als het ware, om jou toe te passen, als een gegeven. De ander dient zich aan te passen aan jouw beperkingen. Helpt dat om de organisatie beter te maken? Mijn stelling is dat een hoger verandervermogen vraagt om verandering van onszelf, niet van de ander.

Je kunt iemand niet veranderen. Dat kan iemand alleen zelf. Spiegels van de omgeving zijn daar input voor, dus met feedback is verandering in gang te zetten. Een managementtest is er voor zelfreflectie en daarmee het startpunt van ontwikkeling. Maar dat is een keuze.

Keuzes in wat je doet, laten zien wie je bent en wat je bedoelt. Meer dan ooit. Vroeger ontleende je je identiteit aan de zuil (geografisch, religieus, maatschappelijk, milieu of qua professie) waar je uit kwam. Zonder zuilen moeten onszelf definiëren. Dat is een flinke zoektocht in onze geïndividualiseerde en gedigitaliseerde maatschappij. We zijn een product van onze keuzes in een wereld waarin, doordat alle informatie altijd overal is, de sociale druk exponentieel is toegenomen.

Ik erger mij groen en geel aan mensen die zeggen ‘groen en geel’ te zijn. Of welke kleurencombinatie dan ook. Je bént niet je testuitslag! Het geeft misschien houvast, maar alleen aan je keuzes ontleen je je identiteit. Elke test is het begin van de verandervraag; wat is nodig om de organisatie, m’n collega’s, m’n klanten en, last but not least, mijzelf verder te brengen!!

‘Samen is een werkwoord’

 

‘Samen is een werkwoord’

Klantenservice doen we samen. Strategie executie doen we samen. Corona bestrijden doen we samen. Klimaatcrisis overwinnen doen we samen. Winnen doen we samen. Verliezen niet. Elke parlementair onderzoek levert steevast de conclusie: ‘er had meer samengewerkt moeten worden’. Het credo ‘samen’ werkt dan als een schaamlap, waarna we weer over gaan tot de orde van de dag. Want er écht van leren,….? ‘Samen’ is het grootste cliché dat ik ken. Zeker ook in het organisatie-vak sterk misbruikt. Daarom is het goed samen ‘samen’ eens te verdiepen :).

‘Samen’ is een vorm van met elkaar of bij elkaar. En het tegenovergestelde van alleen. ‘Samen’ vraagt om iets gemeenschappelijks. Iets ‘gemeen’ hebben. Een eigenschap, plek, hobby, visie, belang,… of belangstelling; iets wat verbindt. Het maakt saamhorig, of het nou gaat om iets uit liefde (iets creëren) of uit angst (iets voorkomen). Gemeenschappelijkheid levert veel op; zoals verantwoordelijkheid voor het geheel in plaats van voor een deel. En synergie, de kracht van de som der delen.

Voor gemeenschappelijkheid spelen drie zaken een rol: argumenten, relaties en de context. De argumenten zijn rationeel; samen wordt het beter, gemakkelijker, sneller, goedkoper. De relationele drive achter samenwerken is emotioneel; gemeenschappelijke waarden, passie of een hoger doel. Je hoeft niemand uit te leggen hoe gaaf het is om een bijdrage aan de Olympische Spelen te leveren. Tenslotte doet de omgeving ertoe. De regels, kaders, situatie of fase waar we in zitten bepalen in hoge mate de manier waarop we samen vorm geven. In de coronacrisis is besluitvorming klein, compact en top-down. Terwijl we in een organisatieveranderproces groot, multidisciplinair en juist bottom-up werken.

Iedereen die in teams werkt herkent dit. Nobody is perfect, but a team can be. De complementariteit benutten gaat niet over controle of een continue onderlinge weegschaal. Wel over het uitwisselen van werkwijzen en voorkeuren om er samen beter van te worden. Geen compromis maar synergie. Iemand zei mij ooit ’laten we samenwerken, op mijn manier’. Ik kon mijn lachen niet bedwingen.

Samenwerken loont, maar het lukt alleen als er sprake is van échte onderlinge relaties, gebaseerd op (gelijk)waardigheid op een wat dieper niveau van respect en vertrouwen. Dat is best lastig. Rationeel wisselen we veel informatie uit, maar relationeel communiceren is al een stuk lastiger. Laat staan dat we onze werkelijke intentie onderling delen.

Het is precies dit punt waar we voor ‘écht samen’ aan zullen moeten werken. Onze crises laten zich alleen door interdisciplinair samenwerken oplossen. De manier waarop we iets willen bereiken zegt alles over wat we gaan bereiken.

Wat houdt ons tegen? Veelal onzekerheid. De angst iets kwijt te raken maakt dat we het échte gesprek niet voeren. In sectoren als zorg, politie of onderwijs lopen intrinsiek gemotiveerde professionals liever elkaars gaten dicht dan het gesprek over de samenwerkingsorganisatie goed te voeren. Ligt daar niet de rol van leiders? Omgaan met andermans onzekerheid in het échte gesprek.

‘Samen’ is een werkwoord. Net als eten, lopen,… Alleen door te werken aan samenwerken blijft de som der delen en is ‘samen’ geen cliché of schaamlap.