Nieuwjaarsborrelbuikpijn

De medewerker stelde een oprechte vraag. Hoe zit het met het jaarbudget, kijkend naar de moeilijk werving tegenwoordig? Het directielid op de zeepkist antwoorde: “begrijpelijke vraag, maar we hebben gekozen daar in het budget geen rekening mee te houden”. Het buikpijn-niveau in de zaal steeg.

Nieuwjaarborrels, aankondigingen, interventies, etc zijn belangrijke momenten om een gemeenschappelijke ervaring te delen of te creëren. Niet zelden slaan organisaties hierin de plank mis en ontstaat er juist afstand in plaats van gemeenschappelijkheid, o.m. te merken aan buikpijn.

Zoiets ontstaat bij incongruentie. Als er naar het gevoel iets niet klopt of deugt, de werkelijkheid anders wordt voorgesteld of men om de hete brij heen draait. Kortom, als het is niet wat het is. Als het management met meel in de mond praat of vragen ontwijkt, wekt het de suggestie iets te verbergen.

Zo’n afstand kan ook ontstaat door een mismatch tussen doel en middelen. Met een grote thematische show rondom iets vanzelfsprekends als klantgerichtheid wordt het decor belangrijker dan het doel. Zo zag ik laatst een bedrijfsevent waarbij op het toneel tientallen grote rode kartonnen harten driftig heen en weer dansten. De bedoeling was duidelijk te maken dat we verliefd op onze cliënten moesten worden. De zaal bleef stil.

Of die keer dat bij een fusie beide bloedgroepen in een enorm dansfeest werden gepropt. Kosten noch moeite, van Douwe Bob tot Lee Towers. Alleen het senior management ‘rockte’, in de hoop het goede voorbeeld te geven. Alsof je op een tienerfeestje naar je dansende ouders staat te kijken. Vaak proberen we met zo’n groots event in één klap goed te maken wat 2 a 3 jaar is verwaarloosd; oprechte connectie met elkaar.

Er bestaan ook goede voorbeelden, waarin de opbouw per team, per afdeling, per unit stapje voor stapje, digitaal én fysiek, doorgroeit naar een grote gezamenlijke zgn ‘large scale intervention’. Met goede afhechting de maanden erna. Samen is dan nabij. Maar de gemiddelde ’townhall-meeting’ is losgezongen en benadrukt vooral de piramidale afstand.

Mijn ervaring is dat het niet simpel genoeg kan. Liever vaker kleinschalig, dan in één keer groot(s). Zorg voor interactie. Laat het er helemaal zijn, en wees vooral eerlijk. Een authentiek verhaal van een CCO over “hoe moeilijk het is om alle verkoopuitdagingen te realiseren en trots dat het ons toch elk jaar weer steeds lukt”, heeft echt veel impact. Het gaat om nabijheid, om elkaar te raken. Wees aanstekelijk in je enthousiasme en inspireer op inhoud en relatie. Heb niet de pretentie overal een antwoord of oplossing voor te hebben, en vergeet de belangrijkste vraag niet: wat willen jullie? Wat willen jullie op de Nieuwjaarsborrel?

Hoe verder? We kunnen een ‘Nieuwjaarsborrelbuikpijnmeter-app’ ontwikkelen om live de congruentie tussen ‘zeepkist’ en ‘zaal’ te meten. Nee, laten we maar meteen investeren in betere antwoorden. Want wat als het onderhavige directielid nou gewoon had gezegd “de 2024-ambitie is vanzelfsprekend ook afhankelijk van de hoeveelheid nieuwe mensen. Als werving niet lukt zullen we de ambitie bij moeten stellen, maar laten we samen, met elkaar, proberen een aantrekkelijke organisatie voor vers talent te zijn’…!!

Wil!

‘Ze doen niet wat ik zeg’, zo verklaarde de directievoorzitster de matige kwartaalresultaten in een zaaltje analisten. ‘We hebben toch een strategie, moet ik het allemaal nou nog een keer uitleggen?’, vervolgde zij verontwaardigd. In de zaal voel je haar hulpeloze alleen zijn. Ze wordt inderdaad ter plaatse niet geholpen door collega’s. Alleen de woordvoerder probeert de awkward situatie enigszins te redden.

Een pittige tante, maar losgezongen van de werkelijkheid. In ieder geval van haar team. Pijnlijk dat niemand haar dat durft te zeggen. Nergens proeven de toehoorders iets van ‘samen de schouders eronder’. Terwijl dát toch de essentie van een company is. Company, letterlijk gezelschap; met wie bedrijf je samen, het bedrijf?

Verbinding, zo evident. En toch treffen we in veel organisaties een wanhopige dadendrang van beter wetende solisten. Met hun denken proberen ze anderen te veranderen. Dat werkt niet, je kunt alleen jezelf veranderen. Je bepaalt niets voor een ander. Maar een andere manier van aansturen, inspireren, verbinden, uitleggen, luisteren, motiveren, omgaan met fouten,…., zal mogelijk anderen helpen veranderen. Als leider heb je invloed op anderen, forse invloed. Een andere jij daagt en nodigt anderen uit. Hun andere context begint bij jou.

Ik heb afgelopen jaar goed ervaren wat het is om zélf te veranderen. En hoe! Met de nodige hulp ben ik een stuk dichterbij mezelf gekomen. Daarmee heb ik de vraag ‘wie wil ik zijn?’ kunnen vervangen door ‘met wie wil ik zijn?’. Het effect is merkbaar, voor mij én m’n omgeving. En daardoor krijg ik andere reacties op m’n handelen, andere uitnodigingen, andere relaties. Voor iedereen beter, is mijn afdronk.

Ik wilde zelf veranderen. Eigenaarschap(*1). En de rest is history. ‘Je moet het zelf doen maar je hoeft het niet alleen te doen’, zei de door mij gekozen hulpbron, iemand uit een andere context dan ik gewend was. Ergo, een verandering van context hielp mij veranderen. De dichotomie is veelzeggend; jezelf veranderen verandert je context. Daardoor kunnen anderen (mee)veranderen. En anderzijds, een andere context helpt jezelf veranderen.

De genoemde directievoorzitster wil de organisatie veranderen. Ze wil het zelf doen. En dus staat ze alleen. Zo komt het bedrijf niet verder. Ze kan beter zelf veranderen! Creëert ze een andere context voor zichzelf, dan is veranderen niet alleen voor anderen. Alleen dan is ze niet alleen. En veranderen anderen mee.

De manier van veranderen zegt meer over het resultaat dan de strategie. Welke uitdaging is er in 2024 voor jouw organisatie? Mijn advies, verander zelf, wil! Door zelf te veranderen heb je de grootste invloed op anderen.

(*1) ‘Ik wil’ is de belangrijkste verklaring voor verandering. Deze wetmatigheid zie we ook elders. Bijvoorbeeld in de sociale geneeskunde. Kinderarts Elise van de Putte heeft haar hele leven onderzoek gedaan naar geneeskansen van chronisch vermoeide kids in gedragstherapie. Zij beschrijft twee soorten kids. Pubers die in de ik-vorm praten en zichzelf als handelend beschrijven en zij die zich presenteren als iemand die dingen ondergaan. Laatstgenoemden zoeken de oplossing voor hun problemen buiten zichzelf en ‘genezen’ niet tot matig. De eerste groep komt erbovenop. Waar een wil is, …… bron: NRC 16 december 2023

Volg-ordening

Bij mij op de sportschool is het gewoonte om de apparaten na gebruik te desinfecteren. Met doekje en spuitbus doen alle sporters dat trouw. Het valt dan ook op als iemand die ongeschreven regel niet kent en een gebruikt apparaat zonder te reinigen verlaat. Er zijn ook sportscholen waar men het apparaat vóór gebruik schoonmaakt, naar eigen behoefte. Achteraf of vooraf is een ordening, het een is niet noodzakelijkerwijs beter dan het ander. Je zou het een wat hoffelijker dan het ander kunnen noemen, maar het maakt feitelijk geen verschil.

In Nederland rijden we rechts. Het stuur van de auto zit links. In sommige andere landen is dat andersom. Altijd even wennen als je in een ander land met de huurauto van de luchthaven wegrijdt:). Als we kijken naar de verkeersstatistieken zien we geen aantoonbaar verschil tussen beide systemen. Niet in gebruiksgemak, in doorstroming van het verkeer, noch in aantal of de ernst van ongevallen. Links of rechts is een ordening. Het maakt feitelijk niks uit.

De keuze voor een ordening van deze soort moet dus geen uitgebreid debat opleveren. Elke keuze is goed zolang we die samen naleven, er een gewoonte van maken en er niet steeds op terugkomen.

Een ander soort ordeningsvraagstuk is bijvoorbeeld hoe organisaties een product of dienst aan een markt leveren. Vaak is de hoofdkeuze van de organisatiestructuur markt- of product/dienstgericht. Er is veel stammenstrijd in organisaties over hoe deze matrix van twee assen werkend te maken is. Een onterechte competitie want beiden zijn belangrijk en onlosmakelijk verbonden. Klantgerichte verkoop en levering én excellente producten en productie zijn in een iteratief proces beiden aan de orde. De ordening daarvan is vooral een volgorde vraagstuk. Het is enkel de vraag waar je mee begint: het bouwen van het excellente product of de vraag van de belangrijke klant.

Ik doe de complexe wereld waarin wij leven en werken met deze versimpelde voorbeelden wat tekort, maar ik wil duidelijk maken dat we met elkaar veel discussie voeren over dingen die allemaal eigenlijk even belangrijk, even goed, even mooi, even interessant, .., even wat-dan-ook zijn. We móeten zaken ordenen om samen te kunnen leven, werken, rijden, koken, presteren, zorgen, etc. Die ordening is veelal niet meer of minder dan een volgorde tussen dimensies die allemaal aan de orde zijn. Een volg-ordening.

We verliezen minder tijd en energie door niet te lang oeverloos te blijven debatteren over links of rechts rijden, sportapparaten vooraf of achteraf desinfecteren. En de volgorde van de twee assen in de matrixorganisatie maakt ook minder uit, zolang we ze maar consequent beiden gebruiken. Zoals een schaatser tijdig naar z’n andere been stapt om vooruit te blijven kunnen.

Ook de recente verkiezingsstrijd is met zo’n ordeningsvraagstuk gemoeid, althans voor zover het politieke landschap zich laat plat slaan is tussen links en rechts. Beiden zijn aan de orde, eendimensionaal werkt het op langere termijn nooit. Vandaag zal blijken welke volgorde we gisteren hebben gekozen.

Schijnbijl

Ze zijn vrienden, deze dga’s. Totdat het over geld gaat. Over de verdeling van de winst of de potjes voor innovaties. Dan is het ene belang groter dan het andere, de een z’n visie beter dan die van een ander. Twee keer per jaar komt zo de bijl op tafel. Dan gaat het over mijn/dein.

De rest van de tijd wordt ogenschijnlijk in harmonie gewerkt aan vermeend gemeenschappelijke doelen. Maar niets is minder waar. De bijl ligt dan weliswaar niet op tafel maar is zeker niet begraven. De meningsverschillen worden subtieler uitgewisseld. Van non-verbaal tot roddelen bij de koffiemachine.

Iedereen merkt het, de strijd is tot diep in de organisatie goed te volgen. Een kiertje licht in het plafond is een hele lichtbundel op de vloer. Nieuwe medewerkers doen er even over om te merken hoe de paarden lopen, maar ook zij leren snel. De mijn/dein-strijd is op een bepaalde manier wel vermakelijk, als het niet zo vreselijk contraproductief zou zijn.

Er bestaan veel mijn/dein kwesties. De wereld staat er momenteel weer flink mee in brand. En raakt erdoor verdeeld. In dit type vraagstukken zijn er twee uitersten: ieder voor zich (competitie, dat de beste mogen winnen) en alles samen (gemeenschappelijkheid staat voorop). Een korte verdieping op beiden:

Niets mis met competitie. Immers, concurrentie levert groei en innovatie. Een heel oorspronkelijk ‘gen’. De natuur dwingt zo tot overlevingsdrang en diversiteit. Het omgekeerde leidt tot inteelt, luiheid en gezapigheid. ‘The survival of the fittest’ is in situaties van overleven het dominante paradigma.

Niets mis met gemeenschapszin. Immers, niemand kan het alleen. Geen land, geen organisatie, geen mens kan zonder anderen. Ook een heel oorspronkelijk ‘gen’. Zorgen voor elkaar is net zo’n natuurlijk devies. We moeten samenwerken om vooruit te komen (in het wild zorgt de kudde voor veiligheid). Alleen samen is het geheel groter dan de som van de delen.

Beíden, competitie én gemeenschapszin zijn wezenlijk. Beiden zijn nodig. Maar als extreem werken ze beiden niet> Net zoals links – rechts op het politieke spectrum een valse tegenstelling is. De balans tussen de twee bepaalt de vooruitgang. Die balans moet je organiseren.

Twee- of meerstrijd in de boardroom is dus prima. Competitie op visie en daadkracht is goed. Maar beperk het niet tot twee ‘gevechten’ per jaar. Hak dan zoveel mogelijk knopen door, liefst de wezenlijke, grotere keuzes in het jaarplan. En blijf de rest van het jaar goed in gesprek. Hou de connectie met elkaar, houd de strijdbijl op tafel. De directietafel is daar de aangewezen plek voor.

Voorkom de schijnbijl, de schijn dat de bijl is begraven. Dan blijven de verschillen onder de tafel aan de touwtjes trekken, met verdeeldheid tot diep in de organisatie. Dat kost energie die niet aan klanten wordt aangewend. Zeer vermakelijk maar erg zonde.

Inmiddels zijn de mannen door een traject gegaan waarin het respect en vertrouwen voor ieders kracht en bijdrage is gegroeid. De professionele vriendschap is tot diep in de organisatie te proeven. Grote winst op alle vlak.

 

Bestaansonzekerheid

BCC is failliet. Het is een bijna terloops bericht in de kranten, maar wel weer een merk dat uit de winkelstraten verdwijnt, zo luidt het commentaar. Nergens las ik iets als ‘logisch’, ‘slechts een kwestie van tijd’, ‘mismanagement’, ‘slecht toezicht’, ‘innovatieve wanprestatie’,… of woorden van die strekking. Maar dat is het natuurlijk wel. Sinds digitale dienstverleners als Coolblue deze leverancier van bruin- en witgoed commodities rechts inhaalden, zie je een faillissement van ver aankomen.

Als ik het lees vraag ik mij af welke stakeholders allemaal hebben zitten slapen. Maar het maakt heel goed duidelijk dat bestaanszekerheid niet vanzelfsprekend is. Daar moet je iets voor doen. Innoveren bijvoorbeeld. Als de zaken veranderen, dan moet je veranderen. De medewerkers hebben het nakijken. Hún bestaanszekerheid loopt een ernstige knauw op.

Bestaanszekerheid is politiek enorm in de mode. Vrijwel alle partijprogramma’s claimen het motto voor de komende verkiezingen. En ook de Miljoenennota van afgelopen dinsdag staat er vol mee. Uitstekend, bestaanszekerheid is een politiek streven van alle tijden, mag ik toch hopen. Er is momenteel blijkbaar in hoge mate sprake van bestaansonzekerheid, anders zouden partijen hiermee geen stemmen willen trekken.

Toch is het niet te hopen dat het bij deze wat populistisch aandoende kretologie blijft. Of dat het debat blijft hangen in het evidente herverdelingsvraagstuk. Dat lost de kern van het probleem niet op. We moeten vooral vooruit met z’n allen. De bestaanszekerheid van de Nederlanders hangt af van de bestaanszekerheid van Nederland. ‘Geen gezeik, iedereen rijk’ (*1) kan niet in één keer tegelijk. BCC was ook liever niet failliet gegaan.

Er wordt aan veel discussietafels geroepen om een lange termijn visie die Nederland moet redden. Ik ben het daar niet mee oneens. Maar er is één ding veel belangrijker. En dat is een verbonden team dat dat langere tijd met elkaar gaat doen. Een team dat moeilijke keuzen kan uitleggen zonder elkaar vliegen af te vangen om één zetel meer in de Kamer.

Daarom is mijn pleidooi een lange termijn kwaliteits-kabinet te vormen. Niet met de beste (partij)politici maar met de beste (vak)ministers. Een team dat met slagkracht op korte termijn werkt aan een horizon van minimaal 2 kabinetsperiodes. Een kabinet dat wij het vertrouwen geven de klus te klaren. Ookal komen er, inherent aan de parlementaire democratie, over vier jaar weer verkiezingen. Laat ik het zo zeggen; ik stem niet op de partij met het zogenaamd ‘beste’ programma, maar op de presidentskandidaat die voor de verkiezingen laat zien met welke ploeg hij/zij Nederland bestaanszekerheid wil geven.

Bij BCC waren directie, toezichthouder en eigenaar ‘too little to late’ om het over een andere boeg te gooien. Welnu, de klanten halen hun elektronica wel elders, maar de medewerkers hebben, zoals gezegd, het nakijken. Laat dat ons niet gebeuren. Kies voor een lange termijn kwaliteitskabinet. Anders wordt Nederland het BCC van de toekomst.

Desnoods wil ik de teambuilding wel op me nemen.

*1  Jacobse en Van Es / Koot en Bie: https://youtu.be/uwktszQbCdE?si=qnrrjsdywfZ9LEku

Broodtrommel

 

 

 

 

 

 

 

‘Waar zijn jullie deze zomer geweest?’, is momenteel de meest gestelde vraag. Na Corona is reizen voor velen weer vanzelfsprekend, liefst lang en ver. Via social media zijn we getuige van elkaars avonturen. Ook ik ben op pad geweest. Met gezin. Prachtig en heerlijk. In Marokko troffen wij uitersten; van overnachten bij een arme Berber-familie bovenin het Atlasgebergte, tot en met een luxe resort met nota bene een zwembad in de woestijn.

Onze vakantie vol contrasten miste z’n uitwerking niet. We kregen (h)eerlijke discussies over rijkdom, welzijn, immigratie en geld. Voor mijn (deels studerende, deels puberende) kinderen is vakantie inderdaad vanzelfsprekend. Voor mij persoonlijk overigens niet. Ik heb van huis niet meegekregen hoe mooi, leerzaam en relativerend het is om de wereld te ontdekken. Dat is geen verwijt, het zat er gewoonweg niet in. Maar ik vind het wel belangrijk.

Zo zijn er meer verschillen tussen de zeventiger jaren en nu. Goeddeels technologie-gedreven, denk aan die ene vaste (bakelieten) telefoon in de gang, versus nu een smartphone voor iedereen. Maar evenzeer geld-gedreven. Er was geen geld voor nieuwe sokken, die werden met naald en draad gestopt. En zo smeerden wij vroeger elke ochtend een paar boterhammen voor in de broodtrommel mee. Tegenwoordig is het gangbaarder voor de lunch een luxe broodje te kopen.

De verschillen tussen generaties (toen en nu) en locaties (daar en hier) maakten ons als gezin deze vakantie bewust van hoe goed we het hebben. En dat het niet zo vanzelfsprekend is als het lijkt. Het kan ‘morgen’ anders zijn. Kijkend naar de vele transities die we als maatschappij te gaan hebben moet dat haast wel. Immers, “als we willen dat alles hetzelfde blijft, moet alles anders worden*1) .” Dat gaat ons niet lukken.

Als voorbeeld; om de temperatuur binnen hetzelfde te houden, loeit de airco steeds harder. De energie die dat kost warmt de aarde verder op (zelfs gecorrigeerd voor alternatieve energiebronnen). Daarom kunnen we ons eigenlijk maar beter aanpassen. Wennen aan de hitte in plaats van ons ertegen te verzetten, Darwin volgend.

Oké, verder over onze gesprekken aan de vakantietafel. Over het beperkte nut van materieel rijkdom is iedereen het snel eens. Je kunt een huis kopen, maar geen thuis. En, rijk is niet diegene met veel bezit, maar iemand die niet veel nodig heeft. Toch wordt geld hogelijk gewaardeerd. Als middel om vrijheid, zorg,..etc te kopen, voor jezelf en anderen. En als middel om je waarde als professional, vakman, werknemer,…  in uit te drukken.

Daarmee wordt een waarde(n)volle wisselwerking zichtbaar tussen vrijheid en verantwoordelijkheid. Vrijheid moet je dus verdienen. Door verantwoordelijkheid. Voor jezelf en voor anderen. Met geld als (ruil)middel. Elke dag is er die keuze voor verantwoord gedrag. Het leven is immers hoe je omgaat met dingen die (je) gebeuren (vrij naar*1)).

Terug naar de vakantie. Of liever, door naar de werkende realiteit. Ik hoop dat u nog kunt doorgenieten van de zomervibe. Ik ben trots op onze vakantie-inzichten, maar maak me geen illusies. Geen van ons gaat vanaf nu elke ochtend met een broodtrommel de deur uit. Het is belangrijk dat we onze andere verantwoordelijkheden pakken.

*1) ref: Lampedusa, 1958

*2) ref:

– Edith Eger, Holocaust-overlever en auteur van de ‘the Choice’ over dat iedereen uiteindelijk voor vrijheid kan kiezen;

– Viktor Frankl, idem en auteur van ‘Man’s Search for Meaning’, met als citaat “de vrijheid om te kiezen hoe ik met omstandigheden omga, kan niemand me afnemen”.

‘Schoenlepel’

 

Ik kreeg onlangs een grote loftrompet over me heen gestort omdat ik, naar hun zeggen, een team goed (be-)geleid had. Ik doe het doorgaans best goed op complimenten :), en deze keer extra omdat ik de lauwering niet zag aankomen. Mijn attitude van mensen helpen om samen ons doel te bereiken is voor mij best vanzelfsprekend. Waarom er dan toch nu een column mee openen? Toch een stukje ego? Ik mag het niet uitsluiten, maar toch denk ik er, zonder mezelf tot voorbeeld te willen verheffen, vooral een les mee te kunnen illustreren.

Wat ik terug kreeg: “je bent gepassioneerd over ons gezamenlijke doel, laat ons meedenken en geeft richting, laat los en maakt ruimte voor executie en ontwikkeling, maar doet wel mee en je bent er altijd als we je nodig hebben”. Dat is nogal wat. In essentie kan ik het plaatsen. Ik denk dat het me zo trof omdat ik best veel bezig ben met leiderschap van anderen, individueel en collectief, maar nooit heb gedacht aan een praktijkvoorbeeld zo dichtbij.

Wat kunnen we er misschien van leren? Welnu, ik lees veel over hoe leiders een groep mensen kunnen brengen naar een doel of plek die ze niet (willen) weten. En eerlijk gezegd komt dat aardig m’n neus uit. Weer een nieuwe definitie van leiderschap of een volgende tienpuntenlijst van waar goede, inclusieve, besluitvaardige, eerlijke, open, intuïtieve, communicatieve, luisterende, …, dienende leiders met goed voorbeeldgedrag aan moeten voldoen :).

Het is allemaal waar! En tegelijk zijn het (dus) nutteloze clichélijstjes. Niet alleen is passend leiderschap enorm context bepaald, ook zijn er eenvoudigweg teveel elementen waardoor definities niet eenvoudig zijn. Het is net als bij andere meeromvattende begrippen als bijvoorbeeld ‘liefde’, als je het begint te beschrijven ben je verloren.

Ik denk dat we beter kunnen stoppen een meta- en multidimensionaal begrip als leiderschap te rationaliseren. We mogen blijven nadenken, maar het beoordelen of iemand een goede leider -voor jou- is, is een heel kleine, particuliere en impliciete afweging. Of je iemand als leider ‘neemt’ is vooral een kwestie van ervaren aantrekkingskracht, zowel op ratio als op emotie en intentie.

Kom ik met, voor en door die persoon in beweging. Met ‘stok en wortel’. En wat ervaar ik vervolgens aan waarde(n). Leren we, kan ik mezelf zijn, krijg ik duidelijkheid, wordt er voor me gezorgd, word ik aan m’n uit- en afspraken gehouden? Uit een serie waarnemingen ontstaat antwoord op dat soort impliciete vragen. En zo proeft men ook de ware aard. Is het voor ons of doet hij/zij het vooral voor zichzelf. Is er kwetsbare (zelf)reflectie of wint het ego?

Ik heb, dankzij de loftrompet, voor al dit mega ongrijpbare geen definitie maar een symbool gevonden. De schoenlepel; her en der een zetje, werken aan condities, beweging mogelijk maken, zodat iemand zelf instapt en, geschoeid met de juiste middelen, stappen richting het doel kan maken? En let wel, een schoenlepel heeft geen ego.

Dit is geen nieuwe definitie van leiderschap. Er komt geen boek, noch een tienpuntenlijstje. Het enige dat iedereen zich wat mij betreft af mag vragen; is mijn leider voor mij als een schoenlepel?

‘Lekker belangrijk’

“Ik heb liever een kleinere letter op die pagina”, zei de CEO tegen de directeur. “En een andere kleur, dit zwart is zo zwart”, vervolgde hij. “Trouwens, heeft communicatie er al naar gekeken? En Simon?” De directeur kijkt vertwijfeld, zo belangrijk is dit toch niet? En al helemaal de lettergrootte niet. Straks gaat nota bene de CEO zich nog bezig houden met de pagina-opmaak. En precies op dat moment zegt die CEO: “doe dat plaatje maar links in plaats van rechts”.

Deze presentatie was nog lang niet klaar. Ook de COO mag er, een paar dagen later, nog van alles van vinden. Met zovelen werd het maken van deze presentatie een enorme optelsom van gedoe en gezeik; een proces vol compromissen van stokpaardjes, eigenbelang en onzekerheden. En met een grote verwarring tussen hoofd- bij- en onzaken.

Dit proces is symptomatisch voor veel executievraagstukken. Met een tiende van de tijd en de kosten was het resultaat ook gehaald. Geen wonder dat grote projecten exponentieel langer duren en meer kosten. Zolang we hoofd-, bij- en onzaken niet beter scheiden en iedereen overal z’n plasje over mag blijven doen, duurt alles net zolang als dat er tijd voor is (*1)

Voor executie is draagvlak natuurlijk onontbeerlijk. Sterker, ideeën worden beter van samenwerken. Toch kunnen we niet alles met iedereen doen. En dat is ook niet nodig. Laten we eens kijken naar drie soorten processen.

Aan de ene kant zijn er processen met een hoger doel. Dat doel verheft, zodat alle kleine eigenbelangen en onzekerheden verdwijnen. Heel efficiënt. Aan de andere kant zijn er urgente processen. Onder de druk worden onderlinge tegenstellingen vloeibaar en leveren we een stuk van onze eigen belang in. Crisis als smeerolie. In beide gevallen is het resultaat van het geheel belangrijker dan het belang van een deel.

Tussen deze twee uitersten zitten stroperige processen. Aan goede ideeën geen gebrek, maar vertraging is ingebakken. Omdat ‘iedereen’ moet meedoen wordt de stroop al snel oeverloos. Natuurlijk moeten we expertise inzetten, creatieven benutten en eigenaarschap realiseren, maarrrrr dat hoeft niet altijd met iedereen!

De remedie voor deze derde categorie is vóóraf met elkaar het proces vast te stellen. Het is beter bewuster te sturen op wie, wat en wanneer we nodig hebben om het doel, een besluit, een opinie, een keuze, …, te realiseren. En draai het daarin om. Kijk niet naar wat allemaal hebben, maar naar waar we zonder kunnen. Een soort “MVP” (minimal viable proces).

Vraag vooraf hoe belangrijk het is. In geval van hoofdzaak doet iedereen mee; de trekkers en duwers werken samen. Bij een bijzaak bepaalt de trekker de uitkomst en evalueren we wat er volgende keer beter kan. We kunnen de trekker immers vertrouwen. In geval van een onzaak hebben we het er niet over, nooit.

Moeilijk? Nee hoor. Gewoon daar waar je iets onbelangrijks aantreft, zoals de lettergrootte in dit voorbeeld, elkaar aankijk aan en hard roepen “lekker belangrijk”

(*1) Parkinson’s law: ‘a job takes as long as the time available’

De patiënt loslaten

De kwaliteit van de zorg in Nederland neemt toe, maar de kosten stijgen harder, inmiddels meer dan 100 miljard euro (13,3% van het BNP). Arbeidskrapte en ziekteverzuim zijn in zorg en welzijn relatief hoog. Er werken 1,4 miljoen mensen, maar dat is niet genoeg. Velen lopen de gaten van anderen dicht, hetgeen mogelijk dat enorme ziekteverzuim verklaart. Dit gaat dus fout. Het zorginfarct is vrijwel onafwendbaar.

Gelukkig staat de zorg bol van initiatieven voor betere zorg tegen lagere kosten. Laat ik een aantal van de wat grotere concepten noemen (verre van volledig): gedeelde zorg, passende zorg, samen beslissen, regiozorg, JZOJP, ketenzorg, circulaire zorg, duurzame zorg, VBHC, … En er zijn vele honderden kleinere initiatieven. Allemaal goed bedoeld, maar wel erg gefragmenteerd.

Opschalen blijkt lastig, er is veel ‘not invented here’ en, dientengevolge, vinden velen het eigen wiel uit. De meeste verbeteringen zijn inhoudelijk niet echt ingewikkeld maar we krijgen ze niet verbonden. Er zijn veel eilanden en silo’s in de zorgketen. Waarom werkt de zorg niet samen?

Dat komt door de vele ‘mijn/dein’ discussies. Mijn/dein data, mijn/dein budget, mijn/dein systeem, …., en daarachter schuil gaat mijn of dein patiënt. We noemen ‘de patiënt centraal’ maar we bedoelen ‘mijn patiënt’. In de eigen silo. Verantwoordelijkheid voor de patiënt, de eed van Hippocrates, heeft de verkokering in de zorg geïnstitutionaliseerd.

Er zijn echt wel veel overlegorganen, samenwerkingsconstructies, tafels, platforms, experimenten, verenigingen, etc, …, allemaal plaatsen waar wordt getracht uit te gaan van ‘onze patiënt’ in plaats van ‘mijn patiënt. Gestimuleerd door wetgeving en geldpotjes komen partijen samen om betere zorg te ontwerpen. Het van papier halen, realiseren, is echter lastig. Vele discussies verder keren we veelal onverrichterzake terug naar onze eigen silo’s.

Hoe verder, waar zit de doorbraak? We doorbreken dit disfunctionele aspect in het DNA van de zorg door de hokjes los te Laten. Een zorginfarct is alleen afwendbaar als we echt gaan verbinden en pas stoppen als de samenwerking af is. Daarvoor moeten we transparant zijn met data en geldstromen. Daarvoor moeten we gegevensuitwisseling gemakkelijk maken (de politiek is gelukkig dichtbij een besluit). Daarvoor moeten we één verhaal hebben voor ‘onze’ patiënt, centraal in de hele keten. Die zorgketen serieus nemen, van preventie tot palliatieve zorg. Daarvoor moeten we met nieuwe technologie / digitalisering meer zelfhulp realiseren en eenvoudige zorg en monitoring afvangen. Maar daarvoor hebben we vooral bestuurders en medici nodig die iets durven kwijt te raken.

We moeten, paradoxaal genoeg, de patiënt loslaten! Of, preciezer, het hokje dat we om ‘onze’ patiënt zetten, loslaten. Verantwoordelijkheid voor de patiënt nemen we sámen. Vertrouwen in elkaar, dat helpt.

De regio is voor deze samenwerking precies het goede aangrijpingspunt. Landelijke coördinatie is te hoog over en lokaal kan geen schaal worden bereikt om alle zorg kwalitatief hoogwaardig en efficiënt te realiseren. Ketenintegratie in de regio. Kom met alle partijen aan tafel, zonder weg terug. Ben bereid in te leveren voor het grotere geheel. We kunnen de nieuwe zorg pas vastpakken als we de oude zorg loslaten. Laat in de zorgketen dus de patiënt los, ten bate van alle patiënten.

Vakbroeders

De maten, jong en oud, zitten bij elkaar. Het is de zoveelste ‘strategie-sessie’. Maar ze zijn allang geen maten meer, vandaar de herhaling van zetten. Ze komen er niet goed uit. De een legt de nadruk op het vak, als basis voor werk én groei. De ander wil investeren in marketing, tbv leads voor iedereen. Een derde wil nieuwe sectoren aanboren maar een vierde wil juist focus houden.

In het gesprek is ruimte voor ieders professionele zienswijze. Maar het blijkt moeilijk van daaruit te generaliseren. Wat jij doet, past mij en mijn klanten niet. Er ontstaat zo onvoldoende gemeenschappelijks, ieders eigen wijze viert hoogtij. En dat is precies de kracht een maatschap of elke andere vorm van governance waarin eigenaarschap, ondernemerschap en besturing samen komen. Maar dan moet er wel een mechanisme zijn om de grenzen met hobbyisme enerzijds en generieke taken anderzijds te bepalen.

Het verschil in performance van deze maten blijkt groot. Zijn ze gelijkwaardig? Dat is lastig te wegen. Hoe weegt het resultaat van de een, als managing partner, tegen de ander die in de beroepsvereniging zit. En hoe mag het lagere commerciële resultaat, van hen beiden, opwegen tegen de jonge innovator die veel scoort?

Multidimensionale grensdiscussies als deze zijn lastig. Voorál zodra het minder goed gaat. Met mooi weer kan iedereen ‘zeilen’. Zolang niemand de boel bedonderd, zijn er op de jaarlijkse ski-trip louter vrolijke gezichten. Als het minder gaat, wiens broekriem is dan eerst? Dat vraagt om een eerlijk gesprek over presteren, liefst nog als de zon schijnt.

De maten die ik begeleid hebben dat niet gedaan. De (dimensies van) resultaat zijn niet transparant en er zijn door de jaren heen machtsverhoudingen in de groepsdynamiek geslopen. Degene met de geringste commerciële bijdrage domineert het gesprek met marketingresultaten, vermeend voor allen. De partner met het grootste resultaat onder aan de streep vraagt investeringsruimte, maar de rest ziet dat vooral als een risico. De stammenstrijd aan tafel is een erfenis van jarenlange kool en geit. In de vette jaren was het échte gesprek niet nodig. Nu moét het mes op tafel.

In het onderhavige partnership moet de jongere garde het opnemen tegen de gevestigde orde wiens directe bijdrage aan de winst, met veel verworven rechten, in de loop van de jaren naar de achtergrond is gedrongen. Zij zijn ver afgedreven van het vak. Het is de jongste die uiteindelijk zegt waar het op staat. “Als je als eigenaar niet onderneemt met de poten in de klei, kun je beter je aandelen verkopen en ergens bestuurder worden”. Zijn pittige betoog beoogt als vakbroeders de schouders eronder te zetten. Hij vervolgt “juist diegenen met veel ervaring kunnen meerwaarde leveren; verhoog je tarief en neem een paar mensen mee om je ervaringen te delen”.

Het hoge woord is eruit. Terug naar het vak! Samenwerken. Vakbroeders. Ze spreken af de resultaten jaarlijks als volgt te wegen:
1) ieders primaire bijdrage (verkoop, dienstverlening en de zorg om je groep);
2) allemaal een generieke taak (marketing, methoden, kenniscentrum, management,..) van vergelijkbare omvang (in tijd en/of geld) die niet ten koste gaat van de primaire bijdrage en
3) investeringen (innovatie) met een pay-back van twee jaar in de eigen P&L te nemen, en zo ook het resultaat ervan.
Verder handhaaft de managing partner de ondergrens van kwaliteit en ethische normen. En ze spreken af elkaar te inspireren maar vrij te zijn in het volgen van initiatieven. Voorbeeld: ‘als je golft om opdrachten te scoren, vooral doen. We zien de omzet vanzelf terug. Maar ga niet verordonneren dat we allemaal moeten golfen’.

Maanden later kom ik een van de oudere partners weer ergens tegen. Op mijn vraag hoe het gaat glundert hij terug “zo leuk, ik zit weer als een vis in het vak!”