Teruggebracht tot de essentie van aantrekkingskracht tussen mensen blijkt leiderschap verrassend simpel. Leiders zijn aantrekkelijk voor volgers zodra en zolang het onderling klopt, werkt en zo hoort.

Anders gezegd, aantrekkingskracht kent drie niveaus; rationeel (het klopt tussen ons, we begrijpen elkaar, we spreken dezelfde taal), emotioneel (het werkt tussen ons, er is chemie, energie in de relatie) en intentioneel (we horen bij elkaar, hebben dezelfde bedoeling en waarden). Als ‘de drie’ congruent zijn is er sprake van maximale aantrekkingskracht.

‘De drie’ zijn er altijd. Elke interactie kent deze niveaus. Toch besteden we onderling vooral tijd aan de rationele communicatie; uitwisselen van feiten, meningen en argumenten. Heel weinig staan we stil bij de diepere niveaus van relatie en intentie. Maar die zijn ook zonder woorden wel merkbaar. Onze andere zintuigen registreren moeiteloos of je ergens op je plek bent, bijvoorbeeld.

Laatstelijk mocht ik voor een publiek Prof. Dr. Casper van Eijck interviewen, oncologisch chirurg verbonden aan het Erasmus MC. Hij heeft inmiddels landelijke bekendheid vanwege zijn vooruitstrevende werk en bijbehorende fondsenwerving op het gebied van verbeteren van sterftecijfers van mensen met pancreaskanker. Met een overlevingskans van rond de 10% kan je eufemistisch zeggen dat hij van deze doodsoorzaak z’n levenswerk heeft gemaakt. Ik leerde iets bijzonders van hem op het gebied van de diepere niveaus van aantrekkingskracht in leiderschap.

De combinatie aan eigenschappen van deze medisch specialist is naar mijn indruk schaars. Hij treedt met een nieuwe therapie buiten begaande paden en gaat daarbij als wetenschapper toeval niet uit de weg. Hij werkt intensief samen met andere domeinen, ook over de grenzen van de eigen instelling heen. Multidisciplinair verbinden in het belang van de patiënt is voor hem wezenlijker dan de professionele autonomie. Tot slot werkt hij echt in coproductie met z’n patiënten, steekt uren in de communicatie, het samen beslissen en samen doorworstelen.

En dáárin ligt het bijzondere besloten. Als je zo vaak mensen moet begeleiden die de dood in de ogen kijken, kan het niet anders dan dat je tot essenties wordt vooruitgeworpen. Casper voert in een jaar meer slechtnieuwsgesprekken dan de gemiddelde manager in z’n carrière.

“In de stilte ligt de bron van hetgeen verteld moet worden”, is de vrije interpretatie van zijn motto ‘dic audite semper, et nunc est ars loqui’ van waaruit hij als leidend geneesheer een opstelling kiest, face to face, met de terminale patiënt. Hij laat z’n patiënt zelf redeneren en concluderen. Zendt niet, maar ontvangt. Vraagt. Luistert. Accommodeert met ‘lichaamstaal’. Hij heeft weinig woorden nodig. Voor de patiënt ontstaat de waarheid in serene setting als vanzelf. Niet raar dus dat Casper van patiënten en nabestaanden enorm hoge waarderingen voor z’n houding krijgt. Iets waar het hem niet om begonnen is, dat zal duidelijk zijn.

Hij is. Just that! Aanwezig. Alert. Dichtbij, op gepaste afstand. Stil, maar volop communicerend. Contact. Echt. In stilte. Rationeel, emotioneel en intentioneel zijn congruent. Hoe aantrekkelijk.

Bestuurders, managers, is dat niet was we node missen. Kunnen we leiden door te luisteren, in plaats van alleen maar te zenden?

Vrijdagmiddag, kort voor zes uur ‘s avonds. Aan het eind van twee dagen onderhandelmarathon worden de stakeholders het eens over de reorganisatie en het sociaal plan.

Maandagochtend, first thing, telefoon. De ondernemingsraad voelde zich onder druk gezet. De handtekening staat er niet echt.

Dat weekend heeft de achterban zich klaarblijkelijk geroerd. De onderhandelaars zijn teruggefloten. Oefff!

Onderhandelingen, maar ook gewoon vergaderingen aan de directietafel, in de ministerraad, in de RvB of waar dan ook, blijven binnenskamers. Vanzelfsprekend zijn er menings- en belangenverschillen. Ook kunnen basale verschillen in taal en stijl tussen partijen instaan. Naar buiten spreken we met één mond. Zo hoort het.

De polder heet geen polder meer te zijn, maar aan de Nederlandse vergadertafel is uitwisseling van mening en argument gemeengoed. Niet altijd efficiënt, maar wetende dat de kracht van elk besluit in de executie zit, is het werken aan voortgang met draagvlak een goed ding. Met een lange termijn horizon en met partijen die zich als partner gedragen. D.w.z. het geheel potentieel groter zien dan de som der delen.

Dat kan alleen als niemand aan tafel zich groter voelt dan het geheel en de uitkomst in ieders belang is. In dat geval is de achterban van de ander ook belangrijk voor jou! Hoe ik mijn afdeling tevreden houdt in de reorganisatie is ook het probleem van de andere MT leden.

Onderwerp op de agenda moet dus zijn hoe we het gemeenschappelijke besluit verkopen bij ieders achterban? Én, wat is het fall-back scenario als dat niet lukt. Is er een way out? Het zijn kloeke onderwerpen om vóóraf bij stil te staan. Een besluit is geen besluit zonder de ‘what-if / way-out’-check. Dat is dé ultieme toets of het besluit is genomen door leden/partners die de organisatie als geheel zien en met elkaar door willen.

Ter illustratie; de EU is groter dan welke lidstaat dan ook. De ‘what-if / way-out’ is in dit geval niet vooraf bedacht. Het is interessant hoe de ‘No-Brexit’ zal gaan ontstaan (althans, dat is al tijden mijn voorspelling), maar de way out moet nu achteraf bedacht worden. Zo kunnen de lidstaten de achterban van hun Britse bondgenoot nog wel activeren. Bijvoorbeeld door ze gelijk te geven op hun terechte analyse dat de EU niet voldoende functioneert. Beterschap beloven brengt de Britten dichterbij en is ook nog in ons eigen belang!

Achteraf gezien, waren we die vrijdagmiddag om zes uur nog niet klaar. We hadden niet uit elkaar mogen gaan zonder stil te staan bij een belangrijk punt op elke agenda; de ‘what-if/way out’. Wat doen we als komend weekend een van ons het ‘thuis’ onverhoopt niet verkocht krijgt?