Voor de groei van netwerken en platforms zijn twee dimensies belangrijk; de schaal en de waarde. Met schaal ontstaan kostenvoordelen, hoe meer klanten, regio’s, entiteiten, partners, … meedoen, hoe goedkoper de dienst per keer wordt. Minder meerkosten bij elke volgende klant op het platform. Groei van distributie (schaal) levert geld op. Tegelijkertijd willen klanten toegevoegde waarde. De meerwaarde ten opzichte van de concurrent door innovatie van het product/dienst/kanaal. Meer of betere features, maatwerk, service,…. Die innovaties ontwikkelen kost geld. Groei van waarde kost geld.

Het dilemma van veel organisaties met een netwerk-platform strategie is hoe de groei van schaal en waarde organisatorisch en financieel te combineren. In een jaar teveel waardecreatie kost tijd en geld en maakt de organisatie te duur. Alleen aandacht voor schaal levert geld op maar daarmee bindt je klanten niet. Het juiste evenwicht tussen die twee bouwt een duurzame netwerk. Een twee-eenheid. Als twee benen die samen voor vooruitgang zorgen. Periodiek op het ene been, dan weer op het andere.

Afwegingen tussen deze groeidimensies zijn niet nieuw. Ook bij procesinnovaties en investeringen speelt de afweging tussen waarde en schaal. Nieuwe techniek of materieel levert meerwaarde voor klant of medewerker. Voor de funding ervan zijn we het merendeel van de gevallen gebaat bij meer klanten of een hogere verkoopprijs. Het zorgvuldig uitpluizen van investeringen in de tijd is derhalve een mooie ‘sport’ tussen de Business en de CFO. We willen vaak meer dan we kunnen betalen. Een stapsgewijze investering-S-curve vormt dan een begaanbaar pad tussen overeten en gebrek aan eetlust, een evenwicht tussen risico en kans. We werken vanuit een stabiele situatie, ook wel plateau genoemd, in een zeker ritme toe naar een volgend plateau, stabiele situatie. Deze ‘sport’ beheersen we in de meeste organisaties goed.

En nu is de wereld aan het veranderen. We ontwarren een derde, data-gedreven dimensie. Veel AI en DS investeringen hebben de gunstige eigenschap tegen relatief lage kosten enorm waardevol én schaalbaar te zijn. Directe waarde voor de business tegen steeds minder meerkosten. Maar daarbovenop ontstaat met AI en DS óók nog waarde in andere dimensies!! Verbindingen met andere businesses. Sectoren, markten worden gekoppeld. Met AI voorspellen wat favoriete bestemmingen zijn maakt voor een airline(netwerk) niet alleen dynamic pricing mogelijk, maar geeft het ook kansen op nieuwe functies als een reisbureau, vaccinatie dienst, home-sharing of verzekeringen. Platformication vernieuwde de keten, je leverancier werd opeens je concurrent. Met de nieuwe data-mogelijkheden van tegenwoordig vervagen er nog meer grenzen.

Daarom denk ik dat het plateau-denken, om houvast en stabiliteit te bieden aan investeringsafwegingen, nog steeds heel nuttig is. Aan de trade-offs tussen schaal en waarde voegt zich nog een derde dimensie toe, businesses / markten. Dat maakt de behoefte aan ritmisch veranderen vanuit stabiele plateaus waar klanten, medewerkers, de CFO, de autoriteiten en andere stakeholders houvast aan hebben niet kleiner. Eerder groter, om het gevaar van nog moeilijker planbaar en realiseerbare chaos tegen te gaan. Tenzij natuurlijk AI in de toekomst ook ‘plateau-mogelijkheden’ of ‘chaos-control’ gaat bieden.

De directie kiest voor een leiderschaps-ontwikkeltraject voor de top 20. Vervolgens blijkt echter dat de directievoorzitter zichzelf uit de scope plaatst. Te druk… :). Wat verder opvalt, z’n collega’s eisen zijn deelname niet op. Veelzeggend. Alleszeggend. Alarm!

Te druk. In mijn praktijk zie ik wel vaker door hard werken verblinde bestuurders. Een schets: dag en nacht, met oogkleppen op. Niet te stoppen. Alles moet wijken. IJzeren wil. Discipline. Aan hen zal het niet liggen. Veeleisend naar zichzelf en naar anderen. Dicteert daarmee zienswijzen. Hun maatstaf telt. Intellectueel volbegaafd. En een zeer goed geheugen, ze onthouden alles. Waar je naartoe op vakantie bent geweest, hoe het met je ouders is…. Maarrrrr……, ze raken je niet echt.

Dit type leiders spreekt over cultuur en teams zonder zichzelf te geven. Ze participeren op de inhoud. Alle meetings, townhalls, rapportages zijn tot achter de komma voorbereidt. Niets is aan het toeval overgelaten en er is zeker geen improvisatie. Dit type leider vermijdt onverwachte zaken, geraakt niet graag uit comfort. Na een presentatie, geen plenaire vragen maar meteen weer door. Met welke ‘smoes’? Druk-druk-druk, het werk wacht niet.

Hun omgeving past zich aan, is eigenlijk gehoorzaam. Ervaart ongemak in het verschil tussen wat je hoort en wat je voelt. Maar zijn niet bij machte er iets aan te doen; cognitief veelal de mindere. En qua energie en opoffering ook. Tegelijkertijd is er een vorm van bewondering; “toch wel knap”, “hoe onthoudt ie dat allemaal?”.

Per saldo zijn er weinig volgers, wel gehoorzamers. Moeten in plaats van willen. Eromheen werken. Ondanks. Begaafd maar niet begaan. Ook niet met zichzelf. Bij succes is dit patroon volhardend. Vol in de rat-race.

Tot zover dit type. Let wel, er is niets mis met hard werken, met een ondernemende drive of een fanatieke missie. Belangrijk is evenwel, deugt het motief? Als ‘de wereld redden’ een eufemisme is voor de vlucht is voor iets pijnlijks, slaat het allemaal dood. Dan raakt het anderen niet, iets dat nogal belangrijk is voor een leider. Verslaafd aan pijn van een overdrukke agenda, omdat die pijn beter te dragen is dan de pijn van ontwikkeling. Succes legitimeert én versterkt dat.

Ontwikkeling vraagt om zelfreflectie en introspectie. Geen pretje, maar bittere noodzaak die velen helaas uit de weg gaan. Hard werken camoufleert heel vaak onderliggend pijn en trauma. Dan maar een rat-race met oogkleppen. Ik weet het ook uit eigen ervaring.

Zijn zulke leiders te redden en moeten we dat wel willen? Ja, want ze maken meer (cultuur) kapot dan ze lief is. Maar het is niet gemakkelijk. Het enige dat echt kans maakt is bij herhaling, na elke meeting, aangeven “ik begrijp wat je bedoelt, maar je raakt me niet”. En maak duidelijk dat je zonder niet kunt.

Primair zal de leider ‘berekenen’ met welke argumenten hij je voor de job kan houden. Of juist kan vervangen. Maar als je het collectief met je collega’s doet, zal het gevaar er ooit alleen voor te staan, toch vrij snel doordringen. Dat is hun grootste nachtmerrie. ‘Je raakt me niet’ gaat knagen. Hopelijk veroorzaakt het een kleine crisis, waar zijn of haar thuisfront op in kan springen. Het begin van de redding. Anders is het wachten op een groot ongeluk voordat de oogkleppen afvallen.

Redden vergt moed, maar het moet. Redt je iemand uit z’n rat-race, dan help je ons allen. Start een ‘redt-race’!!!!

Ps: de betreffende leider is dankzij ‘redt-race’ in de scope van het leiderschapsprogramma gekomen. Onze boodschap was: “onze opdracht is duidelijk, maar je raakt ons niet. Zo kunnen wij het gevoel niet overbrengen. Als boegbeeld hebben we jou daarin nodig. Als dat niet lukt, stappen we beter uit voordat we beginnen”.

Organisaties worden geconfronteerd met een groeiend aantal vraagstukken op steeds meer nieuwe domeinen als cyber, digitalisering, ESG, inclusiviteit & diversiteit, vastgoed, gelijkheid, AI, arbeidsmarkt-schaarste en geopolitieke invloeden. Deze komen bovenop de toch al drukke going concern.

Ook relationeel neemt de druk op de organisatie alleen maar toe. Organisaties moeten zich in steeds hogere mate rekenschap geven van en in interactie zijn met hun omgeving. Het vraagt om een gezonde dialoog met alle directe en indirecte stakeholders als eigenaren, kredietvertrekkers, overheden en ngo’s, media, klantenvertegenwoordiging, belangengroeperingen (milieu, patiënten,…) en vakbonden.

De vele vraagstukken waar de organisatie voor staat én het managen van de vele stakeholderrelaties vormen samen de agenda van het Bestuur. Deze totaalsom is intens en wijzigt met een hoge omwentelingssnelheid. Dit is een uitdaging voor moderne leiders. En daarmee van modern toezicht!

Hoe is dat toezicht georganiseerd? De meeste RvC/RvT’s zijn in Nederland functioneel samengesteld, met expertisegebieden als voorzitter (algemeen), juridisch, HR en finance/risk, eventueel aangevuld met sectorspecifieke kennis. Soms is er sprake van afvaardiging, bijvoorbeeld vanuit OR of familie.

Voor hoogwaardig toezicht moet de RvC/RvT op alle relevante onderwerpen uit de boardroom expertise aan tafel verzamelen. Plus de expertise om toezicht te houden op de dialoog met stakeholders. Kortom, vanuit een beperkt aantal functiegebieden moet een steeds bredere schakering expertises beheerst worden. Kan dat?

De vraag stellen is ‘m beantwoorden, wat mij betreft. Er is potentie voor betere alignment tussen toezicht op de kernissues en stakeholders en de functionele samenstelling van toezichtorganen. Daarbij moet wel worden aangetekend dat kwaliteit van toezicht niet alleen wordt bepaald door de expertise. Ook persoonlijke competenties als luistervermogen, verbanden zien en de durf om door te vragen en te schuren zijn van belang. Net zo als de onderlinge samenwerking en de kwaliteit van de informatievoorziening.

De te weinig brede expertise in RvT/RvC kan worden gecompenseerd. Met respect voor de benodigde afstand tussen bestuur en toezicht kan met audits en intervisie op meer functionele gebieden informatie uit de organisatie worden geworven. Ook extern advies is een geschikte manier. Maar dat is allemaal niet genoeg en het aantal commissarissen verdubbelen is ook niet de oplossing.

De som van meer en complexere issues, de steeds hogere omwentelingssnelheid van de organisatie en de hogere eisen aan dialoog met de omgeving vraagt om integraal besturen van de organisatie. Dat geldt ook voor toezicht. ‘Integraal toezicht’ biedt een omvattend perspectief, in tegenstelling tot functioneel toezicht, dat zich beperkt tot specifieke deelgebieden. Door verschillende functies in samenhang te bekijken leggen toezichthouders verbanden tussen diverse risico’s en implicaties.

Daarvoor moeten we verder doordenken vanuit het paradigma dat de continuïteit van de organisatie continue verandering vergt. Transformaties zijn de gemeenschappelijke noemer van alle technologische, ecologische, organisatorische, economische, digitale en politieke ontwikkelingen die van invloed zijn op de toekomst van de organisatie. Een extra expertisegebied ‘transformatie’, met tentakels in de organisatie, is daarom in modern toezicht geen overbodige luxe.

Nee, het huidige toezicht dekt de lading niet. Met transformatie als aanvullend kennisdomein lukt het om integraal toezicht te gaan houden.

De boardroom van organisaties is van oudsher de plek voor een vruchtbare afweging van belangen. Tegenwoordig zien we steeds vaker dat zelfs de rechter wordt ingeroepen om bedrijven tot een andere belangenafweging te dwingen. Is dat een goede ontwikkeling?

Door de Corporate Governance Code, de CSRD- en CSDDD-wetgeving moeten bedrijven verantwoording afleggen op steeds meer ESG doelen in de hele keten. Dat kost veel tijd en geld maar forceert tot een betere afweging van korte termijn resultaten en lange termijn doelen. Daarmee ontstaat er een beter evenwicht tussen de eigen baten enerzijds en de zorg voor naasten en de toekomst anderzijds. Dat zijn zaken die overigens in de kern niet strijdig hoeven te zijn.

Naast die Corporate Governance Code zien we ook een soort Corporate Governance Mode ontstaan. Wetenschappers als Jan Rotmans, schrijvers als Rutger Bregman, klimaatorganisaties als Milieudefensie en activisten als Extinction Rebellion richten zich, elk op een andere manier, op de (verantwoordings-)agenda van bedrijven. Volgens velen is meer publiek debat, meer activisme op snelwegen en bij AVA’s en zelfs meer rechtsgang nodig om bedrijven op duurzaamheid uit te dagen. Het is te begrijpen, maar werkt die escalatie?

Als we inzoomen op geschiedkundig schrijver Bregman, dan zien we een interessante demarcatie tussen wat wel en wat niet werkt. Hij nodigt uit, roept op, poneert en provoceert. Daar is op zich niet veel mis mee, maatschappelijke bewegingen worden wel vaker door kunstenaars en schrijvers losgemaakt.

Edoch door het stigmatiserende karakter (‘zuid-as talent gaat verloren’), de populistische stijl (‘wij samen tegen de elite’), het niet-inclusieve ervan (‘alleen zuidas-ers kunnen bijdragen’) en het gehalte moraalridderschap (‘mijn deugden deugen wel’) gaat de oproep van Bregman naadloos over in een oordeel. En bij een oordeel is de legitimatie belangrijk. In wiens ogen lever je wel of niet voldoende bijdrage aan de oplossingen van de wereldproblematiek? Is dat oordeel aan een schrijver?

Een legitiem oordeel komt vanuit een gerespecteerde positie of verdienste. We aanvaarden een oordeel eerder van iemand die de intrinsiek wezenlijke dilemma’s van de belangenafweging diepgaand heeft ervaren -bij voorkeur mét verantwoordelijkheid, eigenaarschap en resultaat- dan van iemand langs de zijlijn.

Veel reacties op zijn boek laten zien dat de deugdenstrijd van Bregman polariseert in plaats van verschillen overbrugt. En dat geldt al helemaal voor de activisten in bovenstaand rijtje. De terechte aandacht die zij vragen heeft verbinding nodig in plaats van verontwaardiging. Prof. Jan Rotmans doet dat beter, door verschillende stakeholders te verbinden als leitmotiv voor transformatie.

Om polarisatie tegen te gaan denk ik dat we terug moeten naar de Boardroom als centrum van de dialoog. Met een veel bredere vertegenwoordiging van stakeholders dan voorheen. Daar ligt de afweging en het oordeel. Werknemersorganisatie, klantorganisaties, eigenaren, klimaatorganisaties, …, verdienen deelname mits zij écht deel nemen. Geen ‘single issues’ of ‘langs de zijlijn’, maar een oprechte dialoog over álle belangen en verantwoordelijkheid voor het geheel. Verbinding in de ‘extended Boardroom’. Geen gemakkelijk proces van besluitvorming, een uitdaging voor moderne leiders. Maar dan hebben we voor gezond en duurzaam evenwicht in ieder geval geen Courtroom meer nodig.

We leven in een verwende tijd, een tijd waarin alles er altijd voor iedereen en overal moet zijn. “Gewoon, omdat het kan”. Een mooi voorbeeld vormt Gen Z. Veel rechten, weinig verplichtingen. Sabbaticals, geen ambulant werk ver van de kinderopvang, thuiswerken, …. En als je op je werk je zin niet krijgt, is de overstap naar de concurrent snel gemaakt. Waarschijnlijk zelfs mét een overstappremie. Dankzij de overspannen arbeidsmarkt kan je hoegenaamd niets gebeuren.

Nog wat ‘verwende’ voorbeelden. De uitkomst van de MBO-beroepentest is veranderd. Kozen scholieren vroeger allemaal voor een vak, van kok tot timmerman. Tegenwoordig geeft een op de vier op het beroepsonderwijs aan ‘influencer’ te willen worden. Ook in de gezondheidszorg kan de weelde niet op. Er zijn nauwelijks grenzen. Dure operaties voor ouderen zonder perspectief, we doen het gewoon.

“Ik heb recht op een koopwoning”, beweerde laatst iemand voor de NOS camera. Waar dat recht aan ontleend is compleet onduidelijk. En de hoofdsocioloog van het CBS plaatst in de Telegraaf kanttekeningen bij de constatering dat het aantal 15- en 16 jarigen met een betaalde (bij-)baan enorm is toegenomen. Is dat wenselijk, vraagt zij zich hardop af. Het antwoord is; ‘ja, natuurlijk’.

Een ander kenmerk van deze tijd is dat we (de oorzaak van) veel van wat ons niet bevalt buiten onszelf leggen. Zaken die ons passen komen voor ons eigen conto, zaken die mislukken kennen een schuldige; de overheid, de belastingdienst, de politie etc. We creëren een wij/zij: wij zijn verantwoordelijk voor ons succes, zij zijn de oorzaak van onze ellende. Een prachtig voorbeeld: er zijn mensen die het gemeentelijk bouwbesluit omzeilen en een mooi stulpje in de uiterwaarden bouwen. Om vervolgens, bij overstromingen, de hand op te houden bij de landelijke overheid om de niet verzekerde schade te vergoeden.

Het symboliseert de stand van dit land. Dit is waar we staan. Met die houding kijken we naar een hele serie maatschappelijke, economische en ecologische crises. Velen wijzen op de tweedeling rijk-arm en leggen de rekening bij anderen. Maar is dat wel reëel zonder je af te vragen waar onze relatieve welvaart vandaan komt? Wiens verdienste is dat? Bovendien, je beloont de ‘have-nots’ niet door de ‘haves’ te straffen.

De beschuldigende vinger polariseert en is contraproductief. Iedereen wil veranderen, niemand wil veranderd worden. Veroordelen zorgt ervoor dat men zich terugtrekt, enkel voor zichzelf gaat zorgen. Diepe zakken zijn er genoeg. En juist zo verandert er niets en dan overkomt ons straks alles. Deze crises zijn als sluipmoordenaars. Er is geen tipping point, het net sluit gewoon langzaam maar zeker. Alternatief is, paradoxaal genoeg, hopen op een oorlog of pandemie om ons wakker te schudden.

Om de sluipcrises te voorkomen moeten we verbinden. Niet terugkijken maar, verwend of niet, rijk of niet, …., zonder oordeel met elkaar afspreken over wie wat gaat bijdragen aan de diverse transities. Handen uit de mouwen, samen! Dan zullen we zien wat de werkelijke tweedeling is. Mijn verwachting: zij die de handen uit de mouwen steken en zij die hun hand ophouden.