Ruim vijf jaar later belde hij weer. BU-directeur, 52. Nu was hij bedrukt, aangedaan. Niet zo ‘niets aan de hand’ als de eerste keer dat we elkaar spraken. Toen had hij alles mee: bliksemcarrière, gelukkig getrouwd, fit, vrienden, gezonde kids. De wereld aan z’n voeten. “Ik kan er ook niets aan doen”, zei hij, “alles dat ik aanraak verandert in goud’. Toch was hij niet arrogant of alleen maar bezig met status of de materialistisch buitenkant. Zo had hij het goede voor met z’n mensen, zei hij. En dat klonk geloofwaardig, hoewel ik niet kon checken of dat bij hen ook zo overkwam.

Waarom hij tegenover mij zat? Tsja, dat wisten we eigenlijk allebei niet. Zijn baas had tijdens een ontwikkelgesprek gezegd dat alles verschrikkelijk in orde was, maar dat hij bij z’n vlekkeloze presentaties “geen verbinding maakt”. “Wellicht kun je wat sparring gebruiken” had hij gezegd.

Lang verhaal kort, nee, onze gesprekken leverden toen weinig op. Zijn conclusie; een coach heb ik niet nodig. In ieder geval nu niet.

In dat laatste kreeg hij gelijk. Vijf jaar later hervatten wij onze gesprekken. Of liever, begonnen we overnieuw. Want? De bomen bleken niet tot de hemel te groeien, trouw was plots niet eeuwig, z’n rug haperde en in de company werd een andere kroonprins koning. In alles was onze interactie deze keer anders. Nog even intelligent, erudiet zelf, maar met iets van nieuwsgierigheid. Aanvankelijk vanuit twijfel (‘wat heb ik gemist’), oordeel (’hoe kon ik zo stom zijn’). Daarna zoekende (‘wat is er dan nog meer’, ’in welk patroon zit ik dan’ en ‘hoe komt het dat ik deed wat ik deed en dacht wat ik dacht’). Zoals bij zovelen, de rugzak met onverwerkt verleden was nogal zwaar. Des te meer respect voor de prestatie die hij, op wilskracht, al die jaren leverde.

Werk aan de winkel. Alleen maar van een leien dakje bestaat niet. Iedereen heeft wonden of oude pijnen. We vinden een manier om daarmee om te gaan. Succesvol mee te zijn. Daar kun je heel ver mee komen. Maar soms zet het ook iets op slot, zoals, in dit voorbeeld, het maken van verbinding. Succes motiveert. Ga zo door! Het ontneemt zicht op reflectie en bedekt de noodzaak tot introspectie. Een patroon heeft de neiging een patroon te zijn, immers. Oogkleppen.

Veel mensen hebben de pech van succes. Zijn zo de kunst van vallen en opstaan verleerd. Te lang de wind in de rug beperkt het vermogen om te zien dat het landschap om je heen verandert. Succes, en andere ‘verdovende middelen’ als rijkdom, alcohol, drugs, etc, beperken tijdige introspectie.

Inmiddels kan hij weer lachen. De klap kwam hard aan, maar die is hij weer te boven. Hard werken, aan z’n wilskracht lag het niet :). Een mooie man. Back on track. Maar dan anders. Voelsprieten staan aan. Intuïtie mag er zijn. Mensen willen graag voor hem werken. Niet alles wat hij aanraakt verandert in goud, maar z’n team is goud waard.

Succes stopt ontwikkeling. Toch wens ik u een succesvol 2025!!

Het hier eens over hebben met een kritische vriend? Welkom!

(0653193747)

Iets eigenaardigs. De meeste economische indicatoren staan op groen, maar de onderstroom voelt toch raar. Het gaat goed op de aandelenmarkten, er is een all time high op de woningmarkt, de arbeidsmarkt is overspannen, de loonindexatie is echt wel fors en de pensioenen kennen hogedekkingsgraad. Zelfs het aantal mensen onder de armoedegrens daalt. Toch zijn er problemen zat; klimaat, overgewicht, eenzaamheid, migratie, zorginfarct, jeugdzorg, onderwijsprestaties, huurwoningen, etc, maar die raken de economie blijkbaar niet. Ons niet. Nog niet.

Met het hoofd in de materiële wolken -zie ons deze dagen weer massaal afstormen op ‘Black Friday’zetten we de tering nog steeds niet naar de nering. Alles, voor iedereen, altijd. Maar, hoe lang is “individualistisch maatwerk, voor elk wat wils, gewoon omdat het kan en rechten zonder plichten” nog betaalbaar? En, by the way, wat moeten we met 67 soorten thee in het supermarktschap

Wanneer gaat die luchtbel knappen? We weten dat welvaart niet tot welzijn leidt, maar wanneer realiseren wij ons dat we het ons niet eens meer kunnen permitteren. Kijk naar de landen om ons heen, daar gaat het nu al fout. En ook Nederland is al failliet en we zijn ergens wel echt voorbij de morele grens van ongebreideld geld bijdrukken. Er is een geldoverschot in de economie maar rendementen nemen structureel af. Implosie is een kwestie van tijd.

Alles, altijd, voor iedereen kunnen we niet volhouden, we zijn uitgetolereerd. Het is tijd voor keuzes zonder tolerantie. Keuzes met nadelen voor de een, voor de ander of voorallebei. Kunnen we dat, voordat het te laat is en schaarste ons gaat dwingen? Is de implosie nog te voorkomen? Alleen als politici en bestuurders het volk gaan leiden in plaats van volgen! Het huidige populisme, we hebben er een jaar geleden zelf voor gekozen, moet snel vervangen door een politiek midden dat gaat voor afgewogen maar scherpe en stevige keuzes.

En Artificial Intelligence & Data Science (AI/DS) dan, kan techniek ons niet redden? Welvaart voor iedereen, bewerentech-profeten. Welnu, AI/DS is briljant, de productiviteit van vele beroepen, zoals consultants, accountants, onderwijzers, artsen en advocaten, gaat er enorm door toenemen. Toch bepalen wij. AI/DS ondersteunt, maar wij kiezen. Zo verbetertAI/DS diagnostisering in de zorg, maar een leeftijdgrens voor een nieuwe heup kan AI/DS niet voor ons kiezen. Nog een voorbeeld. AI/DS kan de toekenningsprocessen van toeslagen optimaliseren, maar de echt wezenlijke keuze is er een van belastinghervorming zonder toeslagen. AI ondersteunt ons, maar de échte keuzes, we ontkomen er niet aan.

Willen we de implosie voorkomen, dan hebben we wel tien Deltaplannen nodig. Op alle genoemde probleemgebieden doortastende keuzes in plaats van pappen en nathouden. Dergelijke keuzes kunnen we het beste samen maken. Niemand kan het alleen. Dat kunnen we alleen samen. Dat is de eerste belangrijkste eerste keuze. Uitgetolereerd op individualisering, we gaan het samen doen. Ik roep bedrijven en ondernemers op vooral te investeren in het vermogen aan te passen aan veranderende omstandigheden. En in elkaar. 

 

Voor de groei van netwerken en platforms zijn twee dimensies belangrijk; de schaal en de waarde. Met schaal ontstaan kostenvoordelen, hoe meer klanten, regio’s, entiteiten, partners, … meedoen, hoe goedkoper de dienst per keer wordt. Minder meerkosten bij elke volgende klant op het platform. Groei van distributie (schaal) levert geld op. Tegelijkertijd willen klanten toegevoegde waarde. De meerwaarde ten opzichte van de concurrent door innovatie van het product/dienst/kanaal. Meer of betere features, maatwerk, service,…. Die innovaties ontwikkelen kost geld. Groei van waarde kost geld.

Het dilemma van veel organisaties met een netwerk-platform strategie is hoe de groei van schaal en waarde organisatorisch en financieel te combineren. In een jaar teveel waardecreatie kost tijd en geld en maakt de organisatie te duur. Alleen aandacht voor schaal levert geld op maar daarmee bindt je klanten niet. Het juiste evenwicht tussen die twee bouwt een duurzame netwerk. Een twee-eenheid. Als twee benen die samen voor vooruitgang zorgen. Periodiek op het ene been, dan weer op het andere.

Afwegingen tussen deze groeidimensies zijn niet nieuw. Ook bij procesinnovaties en investeringen speelt de afweging tussen waarde en schaal. Nieuwe techniek of materieel levert meerwaarde voor klant of medewerker. Voor de funding ervan zijn we het merendeel van de gevallen gebaat bij meer klanten of een hogere verkoopprijs. Het zorgvuldig uitpluizen van investeringen in de tijd is derhalve een mooie ‘sport’ tussen de Business en de CFO. We willen vaak meer dan we kunnen betalen. Een stapsgewijze investering-S-curve vormt dan een begaanbaar pad tussen overeten en gebrek aan eetlust, een evenwicht tussen risico en kans. We werken vanuit een stabiele situatie, ook wel plateau genoemd, in een zeker ritme toe naar een volgend plateau, stabiele situatie. Deze ‘sport’ beheersen we in de meeste organisaties goed.

En nu is de wereld aan het veranderen. We ontwarren een derde, data-gedreven dimensie. Veel AI en DS investeringen hebben de gunstige eigenschap tegen relatief lage kosten enorm waardevol én schaalbaar te zijn. Directe waarde voor de business tegen steeds minder meerkosten. Maar daarbovenop ontstaat met AI en DS óók nog waarde in andere dimensies!! Verbindingen met andere businesses. Sectoren, markten worden gekoppeld. Met AI voorspellen wat favoriete bestemmingen zijn maakt voor een airline(netwerk) niet alleen dynamic pricing mogelijk, maar geeft het ook kansen op nieuwe functies als een reisbureau, vaccinatie dienst, home-sharing of verzekeringen. Platformication vernieuwde de keten, je leverancier werd opeens je concurrent. Met de nieuwe data-mogelijkheden van tegenwoordig vervagen er nog meer grenzen.

Daarom denk ik dat het plateau-denken, om houvast en stabiliteit te bieden aan investeringsafwegingen, nog steeds heel nuttig is. Aan de trade-offs tussen schaal en waarde voegt zich nog een derde dimensie toe, businesses / markten. Dat maakt de behoefte aan ritmisch veranderen vanuit stabiele plateaus waar klanten, medewerkers, de CFO, de autoriteiten en andere stakeholders houvast aan hebben niet kleiner. Eerder groter, om het gevaar van nog moeilijker planbaar en realiseerbare chaos tegen te gaan. Tenzij natuurlijk AI in de toekomst ook ‘plateau-mogelijkheden’ of ‘chaos-control’ gaat bieden.

‘Stampen’, zo komen we door de lagere en de middelbare school. We leren veel rijtjes en tafels uit het hoofd! Lichamelijke en creatieve vakken zijn ondergesneeuwd. Logisch, want onze maatschappij waardeert vooraleerst prestaties van de linker hersenhelft. Leren is primair gericht op meetbare perfectie, onderling vergelijkbaar en in competitie. Per discipline. Verbanden zien, de vaardigheid te verbinden, intuïtie, beschouwen en creativiteit tellen minder mee. Zijn ook minder meetbaar en dus subjectiever in die vergelijkingen. Cognitieve prestaties doen ertoe.

Ook thuis leer je je hoofd goed gebruiken. Je past je aan, leert hoe het hoort, ontwikkelt wat normaal is. Je kiest vaak niet wat jou het beste past maar je past je aan. Vanuit het ouderlijk thuis klinkt het als ‘is het niet goedschiks, dan maar kwaadschiks’. Om die pijn -denk aan afkeuring, uitsluiting, mentaal of fysiek- te vermijden voldoe je aan verwachtingen. Waarbij je hoofd de kans op ‘goed’ versus het risico op ‘fout’ berekent.

Is dat nou erg? Vroeger dacht ik van niet. Als laatbloeier en stapelaar was ik vooral druk het leven in te halen. Veel aanpassingen. Ik ging succesvol door muren heen, kende lange tijd geen problemen, alleen maar uitdagingen. Gelukkig stuitte ik in mijn vak veel op situaties waar de ratio niet meer toereikend is. En bleken sommige muren sterker dan ik. Na voldoende blauwe plekken kon ik met hulp van leermeesters mijn rechter hersenhelft weer ‘terug-ontdekken’. Ik herontdekte gelukkig tijdig de onlosmakelijke ‘zachte kant’ van verandering en durfde ook te ‘redeneren’ vanuit gevoel ipv alleen maar met logica.

Inmiddels weet ik dus beter. Ik begrijp nu dat ik niet ben wat ik denk. Zo’n mismatch zie je nog wel veel om je heen. Veel leiders laten zo vaak een spoor van vernieling na. Onze opvoeding voedt vooral het hoofd. En drijft ons af van onze natuur, onze oer! Dat verklaart de enorme stress en vele lichamelijke klachten. Met vaak grote gevolgen, waaronder jeugdtrauma en burn-out.

We zijn doorgeschoten in het hoofd en ook op latere leeftijd nog bezig met het voorkomen van onze oude pijnen die door alle aanpassingen zijn veroorzaakt. Met het hoofd als schuilplaats leven de meeste mensen tussen de schaamte voor zichzelf en het oordeel over de ander. Totdat het leven ingrijpt. Vaak in de vorm van een ongelukkig, rouwig life-event………

Gelukkig groeit bij leiders het bewustzijn om ‘uit het hoofd leren’ te transformeren naar ‘leren uit het hoofd te komen’. Vooraleerst voor hun authentieke zelf, hoofd en lichaam verbonden. Meditatie-, massage- of lichaamswerk helpt, maar ook wandelen in de natuur of dansen. De psychologie kent daarin belangrijke hulpmiddelen en methoden, denk aan EMDR of psychedelica om het hoofd ‘uit’ te zetten en het lichaam weer / meer te raadplegen. Na de verbinding is er meer balans.

De goede leiders onderkennen dat het hoofd de oorzaak is van veel vooruitgang maar eveneens de oorzaak van veel stress en leegte. Een betere balans met het lichaam, onze natuur, onze oer, is echt een noodzaak. Uit het hoofd, van oorzaak naar oerzaak!

De directie kiest voor een leiderschaps-ontwikkeltraject voor de top 20. Vervolgens blijkt echter dat de directievoorzitter zichzelf uit de scope plaatst. Te druk… :). Wat verder opvalt, z’n collega’s eisen zijn deelname niet op. Veelzeggend. Alleszeggend. Alarm!

Te druk. In mijn praktijk zie ik wel vaker door hard werken verblinde bestuurders. Een schets: dag en nacht, met oogkleppen op. Niet te stoppen. Alles moet wijken. IJzeren wil. Discipline. Aan hen zal het niet liggen. Veeleisend naar zichzelf en naar anderen. Dicteert daarmee zienswijzen. Hun maatstaf telt. Intellectueel volbegaafd. En een zeer goed geheugen, ze onthouden alles. Waar je naartoe op vakantie bent geweest, hoe het met je ouders is…. Maarrrrr……, ze raken je niet echt.

Dit type leiders spreekt over cultuur en teams zonder zichzelf te geven. Ze participeren op de inhoud. Alle meetings, townhalls, rapportages zijn tot achter de komma voorbereidt. Niets is aan het toeval overgelaten en er is zeker geen improvisatie. Dit type leider vermijdt onverwachte zaken, geraakt niet graag uit comfort. Na een presentatie, geen plenaire vragen maar meteen weer door. Met welke ‘smoes’? Druk-druk-druk, het werk wacht niet.

Hun omgeving past zich aan, is eigenlijk gehoorzaam. Ervaart ongemak in het verschil tussen wat je hoort en wat je voelt. Maar zijn niet bij machte er iets aan te doen; cognitief veelal de mindere. En qua energie en opoffering ook. Tegelijkertijd is er een vorm van bewondering; “toch wel knap”, “hoe onthoudt ie dat allemaal?”.

Per saldo zijn er weinig volgers, wel gehoorzamers. Moeten in plaats van willen. Eromheen werken. Ondanks. Begaafd maar niet begaan. Ook niet met zichzelf. Bij succes is dit patroon volhardend. Vol in de rat-race.

Tot zover dit type. Let wel, er is niets mis met hard werken, met een ondernemende drive of een fanatieke missie. Belangrijk is evenwel, deugt het motief? Als ‘de wereld redden’ een eufemisme is voor de vlucht is voor iets pijnlijks, slaat het allemaal dood. Dan raakt het anderen niet, iets dat nogal belangrijk is voor een leider. Verslaafd aan pijn van een overdrukke agenda, omdat die pijn beter te dragen is dan de pijn van ontwikkeling. Succes legitimeert én versterkt dat.

Ontwikkeling vraagt om zelfreflectie en introspectie. Geen pretje, maar bittere noodzaak die velen helaas uit de weg gaan. Hard werken camoufleert heel vaak onderliggend pijn en trauma. Dan maar een rat-race met oogkleppen. Ik weet het ook uit eigen ervaring.

Zijn zulke leiders te redden en moeten we dat wel willen? Ja, want ze maken meer (cultuur) kapot dan ze lief is. Maar het is niet gemakkelijk. Het enige dat echt kans maakt is bij herhaling, na elke meeting, aangeven “ik begrijp wat je bedoelt, maar je raakt me niet”. En maak duidelijk dat je zonder niet kunt.

Primair zal de leider ‘berekenen’ met welke argumenten hij je voor de job kan houden. Of juist kan vervangen. Maar als je het collectief met je collega’s doet, zal het gevaar er ooit alleen voor te staan, toch vrij snel doordringen. Dat is hun grootste nachtmerrie. ‘Je raakt me niet’ gaat knagen. Hopelijk veroorzaakt het een kleine crisis, waar zijn of haar thuisfront op in kan springen. Het begin van de redding. Anders is het wachten op een groot ongeluk voordat de oogkleppen afvallen.

Redden vergt moed, maar het moet. Redt je iemand uit z’n rat-race, dan help je ons allen. Start een ‘redt-race’!!!!

Ps: de betreffende leider is dankzij ‘redt-race’ in de scope van het leiderschapsprogramma gekomen. Onze boodschap was: “onze opdracht is duidelijk, maar je raakt ons niet. Zo kunnen wij het gevoel niet overbrengen. Als boegbeeld hebben we jou daarin nodig. Als dat niet lukt, stappen we beter uit voordat we beginnen”.

Olympische Spelen. Prachtig. We zijn terecht trots! ‘Onze’ topprestaties dwingen respect af. Nederlands sentiment wakkert de romantiek van topsport alleen maar verder aan. ‘Onze’ basketballers, atleten, roeiers, baanwielrenners, hockeyers, …, brengen ons tot komende zondag in vervoering. Ze waren erbij, conform de olympische gedachte. En wij ook!

Topsporters, zowel de winnaars als de verliezers, doen en laten álles voor hun sport. Om zo hoog mogelijk te kunnen strijden staat meestal een klein legertje familie en partners klaar om al het andere te managen. Volle focus voor de top, met betrouwbare coaches, zowel voor fysiek als mentaal.

Ook de sportbonden helpen om topsport mogelijk te maken. En Papendal en initiatieven zoals Topsport Amsterdam stimuleren met organisatie en middelen. Sponsors, tenslotte, sponsoren, al beperkt zich dat doorgaans tot de winnaars. Alles staat ten dienste van de topper, hopelijk. Want het echte werk, de volharding door vele diepe dalen, het is een keiharde strijd van de sporters zelf, individueel of als team. Alles moet kloppen. Ook onder hoge druk.

Als we naar de Nederlandse medaillespiegel(*1) kijken, zien we mee- en tegenvallers. Waar atletiek en roeien zegevieren vallen judo, hand- en volleybal tegen. (On-)geluk? Het speelt zeker mee. Maar een fundamentelere analyse legt vast veel meer factoren bloot: organisatie, faciliteiten, beleid, mensen, …., en natuurlijk ook middelen. En die zijn schaars. En per definitie ongelijk verdeeld; we kunnen als klein sportland natuurlijk niet overal in uitblinken. De top begint met kiezen.

In parallel naar ons als kijkers, bewonderaars: waar ben jij van? Wat is jouw vak / jouw topprestatie in wording? Waarvoor ben je bereid ‘alles’ voor te doen en te laten? Waar wil je je in bekwamen, hulp, subsidie en faciliteiten in claimen? Ontwikkeling als doel in zichzelf. De beste worden! Kies, want de beste in alles,…. dat is niet(s). Als het Wilhelmus ooit voor jouw klinkt, voor welk vak, welke rol, discipline, domein, functie of prestatie is dat dan?

De vraag ‘waar ben jij van’ geldt ook voor onze organisaties. Waar willen jullie de beste in worden? Een keuze die allesomvattend is; voor de organisatie, mensen, middelen. Stel, als ziekenhuis, de beste in oncologie, gynaecologie, geriatrie, dermatologie, interne, kno, reumatologie, urologie, chirurgie, cardiologie,….. ? In alles de top van Nederland bereiken kan niet, kies(*2)! Dit geldt voor alle organisaties.

De vraag ‘waar ben jij van’ geldt ook voor ons land. Waar willen wij in excelleren: landbouw, industrie, wind, water, voeding, AI, robotisering, …..? Een combinatie kan, de verbinding van de elementen. Maar kampioen in alles, nee, daar zijn we als land te klein voor.

In heb groot respect voor de prestaties van de Nederlandse equipe. Nog een paar dagen kunnen we ‘onze’ topatleten bewonderen. Na de vakantie gaan we weer aan het werk. Wat wordt jouw olympische prestatie? In welke discipline wordt er ooit voor jou / jullie het Wilhelmus gespeeld?

Veel plezier…


(*1) op het moment van dit schrijven zijn ‘wij’ Nederland nog in afwachting van prestaties op de hockeyvelden (finales m/v), atletiek (10K, marathon), waterpolo,…. Laten we hopen.

(*2) in integrale geneeskunde telt juist de verbinding tussen de vele disciplines. Ook daarin kun je de beste van het land te worden

Organisaties worden geconfronteerd met een groeiend aantal vraagstukken op steeds meer nieuwe domeinen als cyber, digitalisering, ESG, inclusiviteit & diversiteit, vastgoed, gelijkheid, AI, arbeidsmarkt-schaarste en geopolitieke invloeden. Deze komen bovenop de toch al drukke going concern.

Ook relationeel neemt de druk op de organisatie alleen maar toe. Organisaties moeten zich in steeds hogere mate rekenschap geven van en in interactie zijn met hun omgeving. Het vraagt om een gezonde dialoog met alle directe en indirecte stakeholders als eigenaren, kredietvertrekkers, overheden en ngo’s, media, klantenvertegenwoordiging, belangengroeperingen (milieu, patiënten,…) en vakbonden.

De vele vraagstukken waar de organisatie voor staat én het managen van de vele stakeholderrelaties vormen samen de agenda van het Bestuur. Deze totaalsom is intens en wijzigt met een hoge omwentelingssnelheid. Dit is een uitdaging voor moderne leiders. En daarmee van modern toezicht!

Hoe is dat toezicht georganiseerd? De meeste RvC/RvT’s zijn in Nederland functioneel samengesteld, met expertisegebieden als voorzitter (algemeen), juridisch, HR en finance/risk, eventueel aangevuld met sectorspecifieke kennis. Soms is er sprake van afvaardiging, bijvoorbeeld vanuit OR of familie.

Voor hoogwaardig toezicht moet de RvC/RvT op alle relevante onderwerpen uit de boardroom expertise aan tafel verzamelen. Plus de expertise om toezicht te houden op de dialoog met stakeholders. Kortom, vanuit een beperkt aantal functiegebieden moet een steeds bredere schakering expertises beheerst worden. Kan dat?

De vraag stellen is ‘m beantwoorden, wat mij betreft. Er is potentie voor betere alignment tussen toezicht op de kernissues en stakeholders en de functionele samenstelling van toezichtorganen. Daarbij moet wel worden aangetekend dat kwaliteit van toezicht niet alleen wordt bepaald door de expertise. Ook persoonlijke competenties als luistervermogen, verbanden zien en de durf om door te vragen en te schuren zijn van belang. Net zo als de onderlinge samenwerking en de kwaliteit van de informatievoorziening.

De te weinig brede expertise in RvT/RvC kan worden gecompenseerd. Met respect voor de benodigde afstand tussen bestuur en toezicht kan met audits en intervisie op meer functionele gebieden informatie uit de organisatie worden geworven. Ook extern advies is een geschikte manier. Maar dat is allemaal niet genoeg en het aantal commissarissen verdubbelen is ook niet de oplossing.

De som van meer en complexere issues, de steeds hogere omwentelingssnelheid van de organisatie en de hogere eisen aan dialoog met de omgeving vraagt om integraal besturen van de organisatie. Dat geldt ook voor toezicht. ‘Integraal toezicht’ biedt een omvattend perspectief, in tegenstelling tot functioneel toezicht, dat zich beperkt tot specifieke deelgebieden. Door verschillende functies in samenhang te bekijken leggen toezichthouders verbanden tussen diverse risico’s en implicaties.

Daarvoor moeten we verder doordenken vanuit het paradigma dat de continuïteit van de organisatie continue verandering vergt. Transformaties zijn de gemeenschappelijke noemer van alle technologische, ecologische, organisatorische, economische, digitale en politieke ontwikkelingen die van invloed zijn op de toekomst van de organisatie. Een extra expertisegebied ‘transformatie’, met tentakels in de organisatie, is daarom in modern toezicht geen overbodige luxe.

Nee, het huidige toezicht dekt de lading niet. Met transformatie als aanvullend kennisdomein lukt het om integraal toezicht te gaan houden.

Wat is ons grootste probleem; klimaat, emigratie, armoede, sociale eenzaamheid, voeding, veiligheid, gezondheid? Een relevante vraag op de dag van de verkiezingen. Of is ons grootste probleem dat we zoveel problemen hebben? Dat we niet weten waar te beginnen. Beide niet, lijkt me. Ons grootste probleem is dat we geen problemen ervaren. Ze zijn er wel, maar we ervaren ze niet. Dijken ga je verhogen zodra je natte voeten krijgt. Niemand ontkent een van bovengenoemde problemen; er zijn meer mensen met obesitas, sociale verlorenheid, een gang naar de voedselbank of met een buitenslaapplek in Ter Apel dan ooit, maar in algemene zin hebben we het goed. We zijn verwend.

De Europese verkiezingen van vandaag zullen een lage opkomst hebben. Het leeft niet, zo wordt gezegd. Wat leeft niet? Europa niet, de politiek niet, of hebben we de interesse in onszelf als gemeenschap verloren? Mijn stelling is het laatste. Veel mensen maakt het in de kern helemaal niets uit. Gericht op zichzelf, consumentisme. Als ‘ik’ het maar goed heb. Je hoort veel klagen en politici worden weggezet als elite of instituties die de burgers niet willen horen, maar we nemen vandaag in meerderheid niet eens de moeite naar de stembus te lopen. Wie veroorzaakt dan afstand? Was de politiek vroeger zoveel nabijer of beter. Ik denk het niet. We hebben gemiddeld gesproken eenvoudigweg minder primaire zorgen om ons druk over te maken. Generaliserend; deze groep stemt en doet niet mee en stelt zich op als verwend slachtoffer.

Tegelijkertijd zijn er veel mensen die ergens voor gaan. Wijkverpleegkundigen, bestuurders met een missie, ondernemers, start-ups, onderwijzers, ….. en ook veel politici. Ze lopen zichzelf voorbij, zijn er altijd, je kunt helemaal van ze op aan. Ze hebben karakter en het beste voor met iedereen. Behalve met zichzelf. Het is 24-7 ‘aan’ staan, bereikbaar zijn, altijd een luisterend oor, goed bedoelde adviezen en de handen uit de mouwen. Het werk zien. Én oppakken. Nergens te beroerd voor. Met alle gevaren voor de eigen gezondheid van dien; “uitrusten is voor mietjes”. Niet zelden brengt een ernstig verlies of ongeluk deze types pas terug in de realiteit, zo hard gaan zij voor hun ideaal; de ander. Natúúrlijk gaan deze mensen stemmen; ’s morgens als eerste of vlak voor sluitingstijd van de stemlokalen. Eveneens generaliserend; deze karaktervolle types doen mee en nemen een verantwoordelijkheid groter dan zichzelf.

Waar een klagende meerderheid dus primair bezig is met zelfbehoud is een karaktervolle minderheid bereid zichzelf te verliezen. En de verhouding tussen die twee wordt slechter. Natuurlijk kloppen beide generalisaties niet, maar wat ik groeiend mis in Nederland is het karakter van de tweede groep. Er is veel om ons écht druk over te maken, ook of juist via de politieke weg die daarvoor is. Daarom vandaag een stemadvies: doe mee. Neem onszelf serieus! Pas als je stemt kun je politici aanspreken op hun verantwoordelijkheid. Kies vóór! Dat is een mooie eerste stap naar het oplossen van onze problemen. Stem ‘desnoods’ op karakter.

De boardroom van organisaties is van oudsher de plek voor een vruchtbare afweging van belangen. Tegenwoordig zien we steeds vaker dat zelfs de rechter wordt ingeroepen om bedrijven tot een andere belangenafweging te dwingen. Is dat een goede ontwikkeling?

Door de Corporate Governance Code, de CSRD- en CSDDD-wetgeving moeten bedrijven verantwoording afleggen op steeds meer ESG doelen in de hele keten. Dat kost veel tijd en geld maar forceert tot een betere afweging van korte termijn resultaten en lange termijn doelen. Daarmee ontstaat er een beter evenwicht tussen de eigen baten enerzijds en de zorg voor naasten en de toekomst anderzijds. Dat zijn zaken die overigens in de kern niet strijdig hoeven te zijn.

Naast die Corporate Governance Code zien we ook een soort Corporate Governance Mode ontstaan. Wetenschappers als Jan Rotmans, schrijvers als Rutger Bregman, klimaatorganisaties als Milieudefensie en activisten als Extinction Rebellion richten zich, elk op een andere manier, op de (verantwoordings-)agenda van bedrijven. Volgens velen is meer publiek debat, meer activisme op snelwegen en bij AVA’s en zelfs meer rechtsgang nodig om bedrijven op duurzaamheid uit te dagen. Het is te begrijpen, maar werkt die escalatie?

Als we inzoomen op geschiedkundig schrijver Bregman, dan zien we een interessante demarcatie tussen wat wel en wat niet werkt. Hij nodigt uit, roept op, poneert en provoceert. Daar is op zich niet veel mis mee, maatschappelijke bewegingen worden wel vaker door kunstenaars en schrijvers losgemaakt.

Edoch door het stigmatiserende karakter (‘zuid-as talent gaat verloren’), de populistische stijl (‘wij samen tegen de elite’), het niet-inclusieve ervan (‘alleen zuidas-ers kunnen bijdragen’) en het gehalte moraalridderschap (‘mijn deugden deugen wel’) gaat de oproep van Bregman naadloos over in een oordeel. En bij een oordeel is de legitimatie belangrijk. In wiens ogen lever je wel of niet voldoende bijdrage aan de oplossingen van de wereldproblematiek? Is dat oordeel aan een schrijver?

Een legitiem oordeel komt vanuit een gerespecteerde positie of verdienste. We aanvaarden een oordeel eerder van iemand die de intrinsiek wezenlijke dilemma’s van de belangenafweging diepgaand heeft ervaren -bij voorkeur mét verantwoordelijkheid, eigenaarschap en resultaat- dan van iemand langs de zijlijn.

Veel reacties op zijn boek laten zien dat de deugdenstrijd van Bregman polariseert in plaats van verschillen overbrugt. En dat geldt al helemaal voor de activisten in bovenstaand rijtje. De terechte aandacht die zij vragen heeft verbinding nodig in plaats van verontwaardiging. Prof. Jan Rotmans doet dat beter, door verschillende stakeholders te verbinden als leitmotiv voor transformatie.

Om polarisatie tegen te gaan denk ik dat we terug moeten naar de Boardroom als centrum van de dialoog. Met een veel bredere vertegenwoordiging van stakeholders dan voorheen. Daar ligt de afweging en het oordeel. Werknemersorganisatie, klantorganisaties, eigenaren, klimaatorganisaties, …, verdienen deelname mits zij écht deel nemen. Geen ‘single issues’ of ‘langs de zijlijn’, maar een oprechte dialoog over álle belangen en verantwoordelijkheid voor het geheel. Verbinding in de ‘extended Boardroom’. Geen gemakkelijk proces van besluitvorming, een uitdaging voor moderne leiders. Maar dan hebben we voor gezond en duurzaam evenwicht in ieder geval geen Courtroom meer nodig.

 

Directies worden niet meer beoordeeld op de schoonheid van hun plannen maar op de resultaten van de executie. In een tijd waarin verandering normaal is, concurrentievoordeel tijdelijk en strategische keuzen vooral anti-dilemma’s zijn (geen ‘of/of/of’, maar ‘en/en/en’) zoeken organisaties de juiste strategische succesfactoren. Verandervermogen is daarin maatgevend geworden.

Verandervermogen gaat uiteraard ook over missie, visie, strategie, state-of-the-art van de techniek, de competenties van mensen, de manier van organiseren etc. maar de essentie zit, wat mij betreft, in iets anders. Verandervermogen zit vooral in het wegnemen van zaken die verandering tegengaan. Verandering is namelijk iets heel natuurlijks. Iedereen wil ontwikkelen, groeien, veranderen. Niemand wil veranderd worden(*1). De manier waarop we veranderen zegt dus veel, zo niet alles, over het blijvende resultaat ervan.

Wie het verandervermogen in de organisatie wil vergroten doet er dus goed aan te onderzoeken wat die verandering drijft en hoe mensen omgaan met wat (hun) verandering tegenhoudt. Het eerste gaat over geloof in een gemeenschappelijk doel, baat en betekenis. Het tweede gaat over het afnemen van veerkracht, het herstelvermogen bij tegenvallers.

Kijkend naar die veerkracht. Niets loopt zoals bedacht, een plan is daarmee vooral een ijkpunt om de afwijking te meten. Veerkracht, het adaptie- en doorzettingsvermogen bij afwijkingen, is in de huidige tijd van continue verandering een steeds grotere noodzaak. Drie belangrijke karaktereigenschappen van een veerkrachtig persoon zijn: een hoge mate van acceptatie van wat er is, geloof in de betekenis van het werk en het vrijwel onbeperkt kunnen improviseren(*2). We doen er goed aan mensen op die eigenschappen te selecteren. Maar bovenal moeten we de aanspraak op veerkracht verminderen.

Het grootste beroep op veerkracht van mensen in organisaties is er bij politieke spelletjes(*2). De ‘energydrain’ van nep en namaak is gigantisch. Mensen voelen dat er dingen niet kloppen, de tekst klopt niet bij het plaatje. Dat trekken mensen niet. Het torpedeert de drivers achter verandering cq het vereist heel veel meer veerkracht om desondanks door te gaan. Je kunt nog zo goed gemotiveerd zijn, andermans ego- en ellebogenwerk verlaagt je commitment tot samenwerken. Het houdt een keer op.

Het begin van verandering is nog vaak het nadenken over een plan. Zoals gezegd, daarmee verdient geen enkele directie een schoonheidsprijs. Maar sterker, er is helemaal geen begin van een verandering. Zoals er ook geen einde is. De verandering is er, immers, continue. De uitkomst en waardering van de “vorige” verandering zit in de stenen en tussen ieders oren. We zijn al onderweg, al voorbij het begin.

‘Onderweg’ kan die directie zich wél goed onderscheiden. Door het goed voor te doen: geen politiek gedoe maar zelf als eenheid opereren, over de silo’s en kolommen heen. Samen duidelijke keuzes maken, tegenstellingen overbruggen, adaptief zijn en met één mond communiceren. Elkaar met onderlinge feedback beter maken. Één team. Directie is meer dan richting (plan) geven. Het is voordoen, vol in executie. En zo tot voorbeeld zijn.


(*1) Hans Wissema

(*2) Sarah Bond, Gillian Shapiro