Medicatie of leefstijl-interventie? Huisarts en patiënt wegen de voors en tegens af. Maatwerk! Na afloop laat de arts terloops vallen steeds minder tijd voor maatwerk te hebben. Uit het gesprek dat volgt blijkt de frustratie te zitten in de omvang van het gezondheidscentrum. In plaats van arts is hij goeddeels regelneef. Managen van mensen is echter niet z’n vak, noch z’n lol.

We zijn het snel eens dat de oude huisartspraktijk, bestaande uit arts en assistent, niet meer kan. De vraag naar eerstelijns zorg is enorm toegenomen, in diversiteit en omvang. Om de beschikbaarheid van de huisarts optimaal te benutten kunnen anderen een deel van die grotere zorgvraag afvangen. Voor de goede uitslag van een bloedonderzoek hoeft de patiënt de arts zelf niet perse te spreken, pas als er iets aan de hand is. Ook wordt de zorgvraag in toenemende mate weggenomen door zelfzorg, ondersteund door technologie (apps van zorgverzekeraars etc). Aan de andere kant van het spectrum ontstaat de behoefte aan gespecialiseerde hulp dichtbij, onder hetzelfde dak, zonder doorverwijzing naar het duurdere ziekenhuis (zgn tweede lijns).

Vijf samenwerkende huisartsen, in dit voorbeeld, met een staf verpleegkundigen en assistenten voor zorgafvang aan de ene kant en een bundel specialisaties aan de andere. De grotere schaal levert veel op; de huisartsen leren meer van elkaar dan vroeger de huisarts alleen, het is enorm kostenefficiënter en veel wielen worden maar een keer uitgevonden. Maar het geheel van dit zorgaanbod moet wel gemanaged worden. En dat maakt dat deze ene huisarts in plaats van meer, juist minder tijd voor de patiënt heeft. Met als bijkomend gevaar dat hij straks de patiënt niet meer kent, iets dat voor belangrijke zorgvragen wel nodig is. Hoe informatief het dossier ook is, de ervaring in de relatie arts-patiënt kan maatgevend zijn. Schaal heeft dus nut. Maar er zit ergens ook een grens aan. De uitdaging is die grens te vinden. Het optimum tussen te klein en te groot. Grensnut.

Grensnut is een universeel vraagstuk in de organisatiekunde. Zo ook bij bijvoorbeeld staven. Veel piramidale corporates hebben grote financiële-, risk-, juridische-en strategy-staven. Die houden de lijn flink bezig. Hele afdelingen bemoeien zich met het plan van de Business. Voordat je alle vinkjes hebt is het boekjaar voorbij. Het bevordert ondernemerschap niet, het maakt voorzichtig. En er ontstaat een cultuur van carrière maken door geen fouten te maken in plaats van door dingen goed te doen.

Ook over het nut van staven geen twijfel; het wiel niet overal uitvinden, uitwisselbaarheid, standaarden, leren van andermans ervaring en de zekerheid dat de organisatie voldoet aan wet- en regelgeving, om er een paar te noemen. Het doel is om de business te ontlasten. Maar die verlamt zodra teveel indirecte staf zich ermee bemoeit. Een jaarplan is dan van iedereen, en dus van niemand.

Beide voorbeelden laten zien; er zit een grens aan het nut van een grotere schaal, waar ontlasting overgaat in belasting. Hoe wordt die grens bepaald? Natuurlijk kun je eraan rekenen, met activity based costing of benchmarking van staf-lijn ratio’s. Toch is het verlossende antwoord veelal meer kwalitatief van aard. Mede doordat de ervaring en kwaliteit van de mensen die het betreft een bepalende factor is. Alsook, helaas, hun belang en ego. Staven en ondersteunende diensten hebben de neiging te groeien. Geheel naar hun dienstverlenende aard. Belangrijk is dat betrokkenen zich dat realiseren en afstand creëren om over hun eigen schaduw te kunnen stappen.

Organisatieontwikkelingen volgen in de tijd soms een soort pendule. Het is mijn inschatting dat de drang naar een steeds grotere schaal zo langzamerhand gekeerd zal worden. We ontwikkelen meer richting ‘klein en dichtbij’. Een beweging die AI zeker zal versnellen. Zo wordt de Business weer eigenaar van de Business en krijgt de huisarts bij belangrijke zaken meer tijd voor maatwerk.

Ruim vijf jaar later belde hij weer. BU-directeur, 52. Nu was hij bedrukt, aangedaan. Niet zo ‘niets aan de hand’ als de eerste keer dat we elkaar spraken. Toen had hij alles mee: bliksemcarrière, gelukkig getrouwd, fit, vrienden, gezonde kids. De wereld aan z’n voeten. “Ik kan er ook niets aan doen”, zei hij, “alles dat ik aanraak verandert in goud’. Toch was hij niet arrogant of alleen maar bezig met status of de materialistisch buitenkant. Zo had hij het goede voor met z’n mensen, zei hij. En dat klonk geloofwaardig, hoewel ik niet kon checken of dat bij hen ook zo overkwam.

Waarom hij tegenover mij zat? Tsja, dat wisten we eigenlijk allebei niet. Zijn baas had tijdens een ontwikkelgesprek gezegd dat alles verschrikkelijk in orde was, maar dat hij bij z’n vlekkeloze presentaties “geen verbinding maakt”. “Wellicht kun je wat sparring gebruiken” had hij gezegd.

Lang verhaal kort, nee, onze gesprekken leverden toen weinig op. Zijn conclusie; een coach heb ik niet nodig. In ieder geval nu niet.

In dat laatste kreeg hij gelijk. Vijf jaar later hervatten wij onze gesprekken. Of liever, begonnen we overnieuw. Want? De bomen bleken niet tot de hemel te groeien, trouw was plots niet eeuwig, z’n rug haperde en in de company werd een andere kroonprins koning. In alles was onze interactie deze keer anders. Nog even intelligent, erudiet zelf, maar met iets van nieuwsgierigheid. Aanvankelijk vanuit twijfel (‘wat heb ik gemist’), oordeel (’hoe kon ik zo stom zijn’). Daarna zoekende (‘wat is er dan nog meer’, ’in welk patroon zit ik dan’ en ‘hoe komt het dat ik deed wat ik deed en dacht wat ik dacht’). Zoals bij zovelen, de rugzak met onverwerkt verleden was nogal zwaar. Des te meer respect voor de prestatie die hij, op wilskracht, al die jaren leverde.

Werk aan de winkel. Alleen maar van een leien dakje bestaat niet. Iedereen heeft wonden of oude pijnen. We vinden een manier om daarmee om te gaan. Succesvol mee te zijn. Daar kun je heel ver mee komen. Maar soms zet het ook iets op slot, zoals, in dit voorbeeld, het maken van verbinding. Succes motiveert. Ga zo door! Het ontneemt zicht op reflectie en bedekt de noodzaak tot introspectie. Een patroon heeft de neiging een patroon te zijn, immers. Oogkleppen.

Veel mensen hebben de pech van succes. Zijn zo de kunst van vallen en opstaan verleerd. Te lang de wind in de rug beperkt het vermogen om te zien dat het landschap om je heen verandert. Succes, en andere ‘verdovende middelen’ als rijkdom, alcohol, drugs, etc, beperken tijdige introspectie.

Inmiddels kan hij weer lachen. De klap kwam hard aan, maar die is hij weer te boven. Hard werken, aan z’n wilskracht lag het niet :). Een mooie man. Back on track. Maar dan anders. Voelsprieten staan aan. Intuïtie mag er zijn. Mensen willen graag voor hem werken. Niet alles wat hij aanraakt verandert in goud, maar z’n team is goud waard.

Succes stopt ontwikkeling. Toch wens ik u een succesvol 2025!!

Het hier eens over hebben met een kritische vriend? Welkom!

(0653193747)

Voor de groei van netwerken en platforms zijn twee dimensies belangrijk; de schaal en de waarde. Met schaal ontstaan kostenvoordelen, hoe meer klanten, regio’s, entiteiten, partners, … meedoen, hoe goedkoper de dienst per keer wordt. Minder meerkosten bij elke volgende klant op het platform. Groei van distributie (schaal) levert geld op. Tegelijkertijd willen klanten toegevoegde waarde. De meerwaarde ten opzichte van de concurrent door innovatie van het product/dienst/kanaal. Meer of betere features, maatwerk, service,…. Die innovaties ontwikkelen kost geld. Groei van waarde kost geld.

Het dilemma van veel organisaties met een netwerk-platform strategie is hoe de groei van schaal en waarde organisatorisch en financieel te combineren. In een jaar teveel waardecreatie kost tijd en geld en maakt de organisatie te duur. Alleen aandacht voor schaal levert geld op maar daarmee bindt je klanten niet. Het juiste evenwicht tussen die twee bouwt een duurzame netwerk. Een twee-eenheid. Als twee benen die samen voor vooruitgang zorgen. Periodiek op het ene been, dan weer op het andere.

Afwegingen tussen deze groeidimensies zijn niet nieuw. Ook bij procesinnovaties en investeringen speelt de afweging tussen waarde en schaal. Nieuwe techniek of materieel levert meerwaarde voor klant of medewerker. Voor de funding ervan zijn we het merendeel van de gevallen gebaat bij meer klanten of een hogere verkoopprijs. Het zorgvuldig uitpluizen van investeringen in de tijd is derhalve een mooie ‘sport’ tussen de Business en de CFO. We willen vaak meer dan we kunnen betalen. Een stapsgewijze investering-S-curve vormt dan een begaanbaar pad tussen overeten en gebrek aan eetlust, een evenwicht tussen risico en kans. We werken vanuit een stabiele situatie, ook wel plateau genoemd, in een zeker ritme toe naar een volgend plateau, stabiele situatie. Deze ‘sport’ beheersen we in de meeste organisaties goed.

En nu is de wereld aan het veranderen. We ontwarren een derde, data-gedreven dimensie. Veel AI en DS investeringen hebben de gunstige eigenschap tegen relatief lage kosten enorm waardevol én schaalbaar te zijn. Directe waarde voor de business tegen steeds minder meerkosten. Maar daarbovenop ontstaat met AI en DS óók nog waarde in andere dimensies!! Verbindingen met andere businesses. Sectoren, markten worden gekoppeld. Met AI voorspellen wat favoriete bestemmingen zijn maakt voor een airline(netwerk) niet alleen dynamic pricing mogelijk, maar geeft het ook kansen op nieuwe functies als een reisbureau, vaccinatie dienst, home-sharing of verzekeringen. Platformication vernieuwde de keten, je leverancier werd opeens je concurrent. Met de nieuwe data-mogelijkheden van tegenwoordig vervagen er nog meer grenzen.

Daarom denk ik dat het plateau-denken, om houvast en stabiliteit te bieden aan investeringsafwegingen, nog steeds heel nuttig is. Aan de trade-offs tussen schaal en waarde voegt zich nog een derde dimensie toe, businesses / markten. Dat maakt de behoefte aan ritmisch veranderen vanuit stabiele plateaus waar klanten, medewerkers, de CFO, de autoriteiten en andere stakeholders houvast aan hebben niet kleiner. Eerder groter, om het gevaar van nog moeilijker planbaar en realiseerbare chaos tegen te gaan. Tenzij natuurlijk AI in de toekomst ook ‘plateau-mogelijkheden’ of ‘chaos-control’ gaat bieden.

De directie kiest voor een leiderschaps-ontwikkeltraject voor de top 20. Vervolgens blijkt echter dat de directievoorzitter zichzelf uit de scope plaatst. Te druk… :). Wat verder opvalt, z’n collega’s eisen zijn deelname niet op. Veelzeggend. Alleszeggend. Alarm!

Te druk. In mijn praktijk zie ik wel vaker door hard werken verblinde bestuurders. Een schets: dag en nacht, met oogkleppen op. Niet te stoppen. Alles moet wijken. IJzeren wil. Discipline. Aan hen zal het niet liggen. Veeleisend naar zichzelf en naar anderen. Dicteert daarmee zienswijzen. Hun maatstaf telt. Intellectueel volbegaafd. En een zeer goed geheugen, ze onthouden alles. Waar je naartoe op vakantie bent geweest, hoe het met je ouders is…. Maarrrrr……, ze raken je niet echt.

Dit type leiders spreekt over cultuur en teams zonder zichzelf te geven. Ze participeren op de inhoud. Alle meetings, townhalls, rapportages zijn tot achter de komma voorbereidt. Niets is aan het toeval overgelaten en er is zeker geen improvisatie. Dit type leider vermijdt onverwachte zaken, geraakt niet graag uit comfort. Na een presentatie, geen plenaire vragen maar meteen weer door. Met welke ‘smoes’? Druk-druk-druk, het werk wacht niet.

Hun omgeving past zich aan, is eigenlijk gehoorzaam. Ervaart ongemak in het verschil tussen wat je hoort en wat je voelt. Maar zijn niet bij machte er iets aan te doen; cognitief veelal de mindere. En qua energie en opoffering ook. Tegelijkertijd is er een vorm van bewondering; “toch wel knap”, “hoe onthoudt ie dat allemaal?”.

Per saldo zijn er weinig volgers, wel gehoorzamers. Moeten in plaats van willen. Eromheen werken. Ondanks. Begaafd maar niet begaan. Ook niet met zichzelf. Bij succes is dit patroon volhardend. Vol in de rat-race.

Tot zover dit type. Let wel, er is niets mis met hard werken, met een ondernemende drive of een fanatieke missie. Belangrijk is evenwel, deugt het motief? Als ‘de wereld redden’ een eufemisme is voor de vlucht is voor iets pijnlijks, slaat het allemaal dood. Dan raakt het anderen niet, iets dat nogal belangrijk is voor een leider. Verslaafd aan pijn van een overdrukke agenda, omdat die pijn beter te dragen is dan de pijn van ontwikkeling. Succes legitimeert én versterkt dat.

Ontwikkeling vraagt om zelfreflectie en introspectie. Geen pretje, maar bittere noodzaak die velen helaas uit de weg gaan. Hard werken camoufleert heel vaak onderliggend pijn en trauma. Dan maar een rat-race met oogkleppen. Ik weet het ook uit eigen ervaring.

Zijn zulke leiders te redden en moeten we dat wel willen? Ja, want ze maken meer (cultuur) kapot dan ze lief is. Maar het is niet gemakkelijk. Het enige dat echt kans maakt is bij herhaling, na elke meeting, aangeven “ik begrijp wat je bedoelt, maar je raakt me niet”. En maak duidelijk dat je zonder niet kunt.

Primair zal de leider ‘berekenen’ met welke argumenten hij je voor de job kan houden. Of juist kan vervangen. Maar als je het collectief met je collega’s doet, zal het gevaar er ooit alleen voor te staan, toch vrij snel doordringen. Dat is hun grootste nachtmerrie. ‘Je raakt me niet’ gaat knagen. Hopelijk veroorzaakt het een kleine crisis, waar zijn of haar thuisfront op in kan springen. Het begin van de redding. Anders is het wachten op een groot ongeluk voordat de oogkleppen afvallen.

Redden vergt moed, maar het moet. Redt je iemand uit z’n rat-race, dan help je ons allen. Start een ‘redt-race’!!!!

Ps: de betreffende leider is dankzij ‘redt-race’ in de scope van het leiderschapsprogramma gekomen. Onze boodschap was: “onze opdracht is duidelijk, maar je raakt ons niet. Zo kunnen wij het gevoel niet overbrengen. Als boegbeeld hebben we jou daarin nodig. Als dat niet lukt, stappen we beter uit voordat we beginnen”.

Organisaties worden geconfronteerd met een groeiend aantal vraagstukken op steeds meer nieuwe domeinen als cyber, digitalisering, ESG, inclusiviteit & diversiteit, vastgoed, gelijkheid, AI, arbeidsmarkt-schaarste en geopolitieke invloeden. Deze komen bovenop de toch al drukke going concern.

Ook relationeel neemt de druk op de organisatie alleen maar toe. Organisaties moeten zich in steeds hogere mate rekenschap geven van en in interactie zijn met hun omgeving. Het vraagt om een gezonde dialoog met alle directe en indirecte stakeholders als eigenaren, kredietvertrekkers, overheden en ngo’s, media, klantenvertegenwoordiging, belangengroeperingen (milieu, patiënten,…) en vakbonden.

De vele vraagstukken waar de organisatie voor staat én het managen van de vele stakeholderrelaties vormen samen de agenda van het Bestuur. Deze totaalsom is intens en wijzigt met een hoge omwentelingssnelheid. Dit is een uitdaging voor moderne leiders. En daarmee van modern toezicht!

Hoe is dat toezicht georganiseerd? De meeste RvC/RvT’s zijn in Nederland functioneel samengesteld, met expertisegebieden als voorzitter (algemeen), juridisch, HR en finance/risk, eventueel aangevuld met sectorspecifieke kennis. Soms is er sprake van afvaardiging, bijvoorbeeld vanuit OR of familie.

Voor hoogwaardig toezicht moet de RvC/RvT op alle relevante onderwerpen uit de boardroom expertise aan tafel verzamelen. Plus de expertise om toezicht te houden op de dialoog met stakeholders. Kortom, vanuit een beperkt aantal functiegebieden moet een steeds bredere schakering expertises beheerst worden. Kan dat?

De vraag stellen is ‘m beantwoorden, wat mij betreft. Er is potentie voor betere alignment tussen toezicht op de kernissues en stakeholders en de functionele samenstelling van toezichtorganen. Daarbij moet wel worden aangetekend dat kwaliteit van toezicht niet alleen wordt bepaald door de expertise. Ook persoonlijke competenties als luistervermogen, verbanden zien en de durf om door te vragen en te schuren zijn van belang. Net zo als de onderlinge samenwerking en de kwaliteit van de informatievoorziening.

De te weinig brede expertise in RvT/RvC kan worden gecompenseerd. Met respect voor de benodigde afstand tussen bestuur en toezicht kan met audits en intervisie op meer functionele gebieden informatie uit de organisatie worden geworven. Ook extern advies is een geschikte manier. Maar dat is allemaal niet genoeg en het aantal commissarissen verdubbelen is ook niet de oplossing.

De som van meer en complexere issues, de steeds hogere omwentelingssnelheid van de organisatie en de hogere eisen aan dialoog met de omgeving vraagt om integraal besturen van de organisatie. Dat geldt ook voor toezicht. ‘Integraal toezicht’ biedt een omvattend perspectief, in tegenstelling tot functioneel toezicht, dat zich beperkt tot specifieke deelgebieden. Door verschillende functies in samenhang te bekijken leggen toezichthouders verbanden tussen diverse risico’s en implicaties.

Daarvoor moeten we verder doordenken vanuit het paradigma dat de continuïteit van de organisatie continue verandering vergt. Transformaties zijn de gemeenschappelijke noemer van alle technologische, ecologische, organisatorische, economische, digitale en politieke ontwikkelingen die van invloed zijn op de toekomst van de organisatie. Een extra expertisegebied ‘transformatie’, met tentakels in de organisatie, is daarom in modern toezicht geen overbodige luxe.

Nee, het huidige toezicht dekt de lading niet. Met transformatie als aanvullend kennisdomein lukt het om integraal toezicht te gaan houden.