‘Regelwijs’

Op mijn wekelijkse hardlooprondje in het bos loop ik op een ruim 3 meter breed fiets-wandelpad een fietser tegemoet. De fietser rijdt recht op mij af. Hoewel ik uiterst links loop blijft hij volharden. Ternauwernood spring ik de berm in, de man stopt en hij verwenst mij van alles. Boos dat ik op het fietspad rende.

 

Natuurlijk heb ik wat van z’n gedrag gezegd, ik vrees niet helemaal zonder krachtterm, maar ik besloot vrij snel door te lopen. Geen land mee te bezeilen.

 

Wij mensen hebben kaders nodig. Op allerlei front. En regels. Anders functioneren we niet samen. Het verkeer is een mooi voorbeeld. Als iedereen maar wat doet is het snel een chaos. Maar andersom, als iedereen zich strikt aan de regels houdt, zijn er ook slachtoffers. Hóe je met regels omgaat is dus heel relevant. Stug, naar de letter, of meer invoelend, meegaand. Het is als het dilemma van de gemiddelde scheidsrechter; volgens de regel of in de geest van de wedstrijd.

 

Ook in organisaties zijn regels aan de orde. Alle taken groter dan één persoon vergen werkafspraken over taakverdeling en overdracht. Coördinatie. Hoe groter de organisatie hoe complexer dat wordt. Dat zit zo; de coördinatielasten (coördinatiekosten) nemen toe met de schaal. De schaalvoordelen (hoe groter de schaal hoe lager de stuksprijs) worden daar deels weer mee teniet gedaan; er is dus een schaal waarin de kostprijs per product en coördinatiekosten samen optimaal laag zijn.

 

Voor werkafspraken hebben de klassieke, in detail beschreven, taakomschrijvingen inmiddels veelal plaats gemaakt voor globalere functieomschrijvingen. In steeds meer organisaties is er voor teams zelfs alleen nog maar een resultaatgebied omschreven. Deze sturingsvorm gaat uit van een volwassen attitude, ervaren competenties en verantwoordelijkheid en een hoge identificatie met het einddoel. En, inverse, van een betrouwbare directie die goed werkgeverschap hoog in het vaandel heeft.

 

Veel medezeggenschapsorganen hebben moeite met deze vrijblijvende kaders omdat het willekeur en inconsequenties in zich herbergt. Dat klopt, en medewerkers dienen daartegen beschermd te worden. Er zijn voorbeelden zonder goed werkgeverschap, bijvoorbeeld daar waar bezuinigingen met personele gevolgen inconsequent bijgesteld worden. Toch is niet elke reorganisatie verdacht of elke directeur fout. Het altijd de regel voorop stellen is dus niet in het belang van de organisatie en de mensen die er werken.

 

In alle gevallen waarin regels, kaders en afspraken gelden, of het nou gaat om het verkeer of om organisaties, is de gewetensvraag; heb jij de regels of hebben de regels jou? Volledige ‘regelvrij’ beperkt juist de vrijheid van anderen. Daarentegen geeft ‘regelstugheid’ wel een gehoorzaam geweten maar uiteindelijk ook geen vrede. We hebben regelwijsheid nodig om te laveren tussen stug en vrij. Een wijsheid die vordert met de jaren.

 

De man fietst en vloekt verder, helemaal verontwaardigd over wat hem is aangedaan. In het moment roep ik hem nog na dat hij voortaan beter thuis regels kan gaan handhaven. Ik geloof niet dat die verwensing goed aankwam:). Ook die wijsheid komt bij mij nog met de jaren.