Grensnut

Medicatie of leefstijl-interventie? Huisarts en patiënt wegen de voors en tegens af. Maatwerk! Na afloop laat de arts terloops vallen steeds minder tijd voor maatwerk te hebben. Uit het gesprek dat volgt blijkt de frustratie te zitten in de omvang van het gezondheidscentrum. In plaats van arts is hij goeddeels regelneef. Managen van mensen is echter niet z’n vak, noch z’n lol.

We zijn het snel eens dat de oude huisartspraktijk, bestaande uit arts en assistent, niet meer kan. De vraag naar eerstelijns zorg is enorm toegenomen, in diversiteit en omvang. Om de beschikbaarheid van de huisarts optimaal te benutten kunnen anderen een deel van die grotere zorgvraag afvangen. Voor de goede uitslag van een bloedonderzoek hoeft de patiënt de arts zelf niet perse te spreken, pas als er iets aan de hand is. Ook wordt de zorgvraag in toenemende mate weggenomen door zelfzorg, ondersteund door technologie (apps van zorgverzekeraars etc). Aan de andere kant van het spectrum ontstaat de behoefte aan gespecialiseerde hulp dichtbij, onder hetzelfde dak, zonder doorverwijzing naar het duurdere ziekenhuis (zgn tweede lijns).

Vijf samenwerkende huisartsen, in dit voorbeeld, met een staf verpleegkundigen en assistenten voor zorgafvang aan de ene kant en een bundel specialisaties aan de andere. De grotere schaal levert veel op; de huisartsen leren meer van elkaar dan vroeger de huisarts alleen, het is enorm kostenefficiënter en veel wielen worden maar een keer uitgevonden. Maar het geheel van dit zorgaanbod moet wel gemanaged worden. En dat maakt dat deze ene huisarts in plaats van meer, juist minder tijd voor de patiënt heeft. Met als bijkomend gevaar dat hij straks de patiënt niet meer kent, iets dat voor belangrijke zorgvragen wel nodig is. Hoe informatief het dossier ook is, de ervaring in de relatie arts-patiënt kan maatgevend zijn. Schaal heeft dus nut. Maar er zit ergens ook een grens aan. De uitdaging is die grens te vinden. Het optimum tussen te klein en te groot. Grensnut.

Grensnut is een universeel vraagstuk in de organisatiekunde. Zo ook bij bijvoorbeeld staven. Veel piramidale corporates hebben grote financiële-, risk-, juridische-en strategy-staven. Die houden de lijn flink bezig. Hele afdelingen bemoeien zich met het plan van de Business. Voordat je alle vinkjes hebt is het boekjaar voorbij. Het bevordert ondernemerschap niet, het maakt voorzichtig. En er ontstaat een cultuur van carrière maken door geen fouten te maken in plaats van door dingen goed te doen.

Ook over het nut van staven geen twijfel; het wiel niet overal uitvinden, uitwisselbaarheid, standaarden, leren van andermans ervaring en de zekerheid dat de organisatie voldoet aan wet- en regelgeving, om er een paar te noemen. Het doel is om de business te ontlasten. Maar die verlamt zodra teveel indirecte staf zich ermee bemoeit. Een jaarplan is dan van iedereen, en dus van niemand.

Beide voorbeelden laten zien; er zit een grens aan het nut van een grotere schaal, waar ontlasting overgaat in belasting. Hoe wordt die grens bepaald? Natuurlijk kun je eraan rekenen, met activity based costing of benchmarking van staf-lijn ratio’s. Toch is het verlossende antwoord veelal meer kwalitatief van aard. Mede doordat de ervaring en kwaliteit van de mensen die het betreft een bepalende factor is. Alsook, helaas, hun belang en ego. Staven en ondersteunende diensten hebben de neiging te groeien. Geheel naar hun dienstverlenende aard. Belangrijk is dat betrokkenen zich dat realiseren en afstand creëren om over hun eigen schaduw te kunnen stappen.

Organisatieontwikkelingen volgen in de tijd soms een soort pendule. Het is mijn inschatting dat de drang naar een steeds grotere schaal zo langzamerhand gekeerd zal worden. We ontwikkelen meer richting ‘klein en dichtbij’. Een beweging die AI zeker zal versnellen. Zo wordt de Business weer eigenaar van de Business en krijgt de huisarts bij belangrijke zaken meer tijd voor maatwerk.