‘Ability’

“Ik heb liever een goed team dan een goed plan”, zo vertrouwde een ervaren voorzitter mij laatst toe tijdens een corona-proof bockbiertje in een naburig cafe. “Dat plan maakt het team zelf wel. Sterker nog, dat maken we elk kwartaal. Niet omdat het moet vanuit Control, maar omdat we het zelf willen, voor ons verandervermogen”.

Hij vervolgt: “we weten allemaal dat het een illusie is precies te bedenken waar de organisatie over twee jaar staat. Strategie in de klassieke zin is onzin. De markt, de producten, de achterliggende techniek, de concurrenten, …, zijn tegen die tijd flink verandert. Nog los van ‘black swans’ als corona”.

Wat is dan nog strategie?

“Strategie gaat om veranderen, om het verandervermogen. Tijdig op al die multidisciplinaire uitdagingen in kunnen spelen. En dat niet alleen maar samen, intern en extern. Werken aan samenwerken en verandervermogen, dat is strategie vandaag!”

“Een stip op de horizon, datgene dat goed is voor ons en onze klanten, is zeker goed bruikbaar. Maar het belangrijkste is dat die gemeenschappelijk is, zodat de sleutelfiguren van alle onderdelen elkaar ook beter kunnen vinden in het proces ernaar toe. Executie richting die stip aan de horizon, het zijn 1000 kleine keuzes, elke dag weer. Het vraagt continu aanpassen. Het vermogen te veranderen. Hoe we dat doen bepaalt of we het doel bereiken.”

Dus, de manier waarop jullie het doel willen bereiken zegt alles over wat jullie bereiken?

“Ja, en daardoor is ‘datgene dat goed is voor ons en onze klanten’ zowel het mantra voor de juiste keuzes als voor de manier van werken om tot die keuzes te komen. Iedereen die oog heeft voor de continuïteit neemt samen met elkaar één verantwoordelijkheid. Op die manier komt een aantrekkelijke beweging op gang, waar talenten bij willen horen omdat het leert in plaats van alleen maar oplevert. Met open communicatie, respect voor andermans belangen, inclusiviteit, betekenis voor de samenleving, samen de koek groter maken ipv alleen maar anders verdelen. De echte concurrentiefactoren in de kenniseconomie zitten ‘m in hoe je het aanpakt. In wat we vaak zachte elementen noemen als delen, gunnen, verbinden en vertrouwen. Die ‘waarden’ bevorderen één verantwoordelijkheid, één visie, één doel, een één-heid!”

Is, overdreven gesteld, werken aan één verantwoordelijkheid dan de échte strategie?

“Ja, een éénheid met gemeenschappelijke verantwoordelijkheid past zich gemakkelijker aan. Je kunt daarom beter investeren in de hygiëne van de teams dan in de scherpte van de stip. De manier waarop we het plan maken en realiseren is net zo belangrijk als het plan zelf. Verantwoordelijke leiders bouwen zo aan het vermogen om antwoord te geven op veranderende omstandigheden en uitdagingen. In verantwoordelijkheid zit niet voor niets het woord “antwoord”. In het Engels nog mooier: response-ability, de ability to response. Het vermogen te reageren op. Ability in de drie betekenissen van het woord: vermogen, bekwaamheid en bevoegdheid”.

Aan het eind van het laatste bockbiertje vroeg ik de bestuurder sinds wanneer hij dit zo doet. Zijn interessante, eerlijke antwoord: “dat vermogen heb ik moeten ontwikkelen”.