‘Bedrijfsschool’

Recent mocht ik in een van de sloppenwijken van Rio lesgeven aan tieners. Dat was niet eenvoudig, maar niet eens om de voorspelbare redenen. Veel van wat je diep in de favela’s aan duurzame armoede tegenkomt is ‘calculated’. Hoewel; krakkemikkige huizen zonder enige materie. Geen (kleding)kasten, geen meubels. Een kale stenen vloer, gordijnen ontbreken. Een gaststelletje met een pan zwarte bonen. 25 m2 waar 13 mensen wonen. Een oude ‘Cars’-filmposter en een versleten Braziliaanse vlag vormen het decorum aan de muur…., het blijft afzien.

Mede daardoor vallen twee elektrische apparaten op; een televisie met doorlopende kindervoorstelling en een strijkplank, midden in de kamer. De gids legt uit; hoe arm men ‘binnen’ ook is, ‘buiten’ staan de kinderen er netjes op.

Het lesgeven was, los van de taalbarrière, meer dan lastig. Ik blijk als docent moeilijk te behoeden voor de valkuil van ‘zenden’ vanuit ons Nederlandsche referentiekader. Ook dat was overigens vooraf goed ingeschat. Estrela-da-favela

Minder doordacht was de impertinentie van het systeem. Het diep uitzichtloze karakter ervan. Men zit opgesloten in corruptie vanuit maar liefst vier richtingen, zo leerde ik van de Nederlandse directeur van het schooltje dat wij ondersteunden. De drugsbende is corrupt en enkel begaan met zichzelf. Zo ook de zwaarbewapende politie. Om die reden kom je als outsider alleen diep de favela in ‘met de schoolkinderen als schild’. Nauwelijks voor te stellen.

Maar wie denkt dat overheid en kerk willen helpen, komt bedrogen uit. Corruptie is gemeengoed. Ook de politici en geestelijken hebben er ‘baat’ bij dat het blijft zoals het is. Je kunt dus geen kant op. En daarbij, in de heersende machocultuur en met een carnavaleske volksaard, is de perspectiefloze armoede iets normaals geworden. Al sinds de ‘verslaving’, eeuwen geleden.

Het systeem houdt zichzelf in stand. Alleen de allermoedigsten slechten grenzen. Vandaar ook het schooltje aldaar, in de hoop bij de jeugd een bron te activeren die op lange termijn een nieuwe weg inslaat. Weggaan, een soort emigreren, is het alternatief. Ook aan zeer weinigen voorbehouden.

In parallel; ook hier houdt het systeem zichzelf in stand. Uw organisatie wordt eveneens begrensd door partijen met de status quo als voornaamste belang; afdelingen, vakbonden, corrupte concurrenten, de cultuur zelf.

Anno nu, in de disruptieve economie, is in veel organisatiesystemen een doorbraak nodig. We doen onszelf ook hier ‘buiten’ beter voor dan we ‘binnen’ kunnen waarmaken. Legacy, zowel technisch als cultureel, speelt parten. De vraag is door wie de grenzen, als plooien, gladgestreken gaan worden.

Dat is een aanmoediging aan de allermoedigsten in de organisatie, niet zelden de ‘jongsten’. Sta op om door de weerstandsgrenzen, de plooien, heen te breken. Bij het gladstrijken kan hitte kan geen kwaad, net als bij de strijkbout in de huiskamers van de favela.

Wie helpt de jongere generaties bij u? Dat zult ú moeten doen. Tijd voor oprichten van een bedrijfsschool. Om aan te moedigen een andere weg in te slaan. Anders rest ook hen slechts één optie; weggaan. En dat is hier gemakkelijker dan daar.

‘Verschillen’

Samen is een van de grootste containerbegrippen allertijden. Elke parlementaire enquête komt met dezelfde hoofdconclusie; instanties moeten beter samenwerken. En in elk strategisch plan staat het in hoofdletters; afdelingen, units, ketens, gij zult……

We doen elke dag ons best, … En toch…., samenwerking is lastig, vooral als het niet met jezelf is. Het lijkt wel een relatie :).

Samenwerken is het omgaan met verschillen. Verschillen in allerlei opzichten; positie, stijl, taal, werkwijze, belang, etc. Mooi gezegd, maar daarmee niet eenvoudig. Veel houdt ons tegen. Not invented here en professionele autonomie strijden om de eer van het meest geopperde verdedigingsmechanisme. Of liever, werd het maar geopperd. Meestal blijft de echte weerstand onder tafel.

Het ‘het hekje om het hokje’ viert hoogtij, zeker daar waar routine processen of ICT/robotisering geen standaard of default kan afdwingen. Denk aan hoogleraren, medisch specialisten, ingenieurs of professionele dienstverleners. Terwijl het voordeel van harmonisatie/standaardisatie opweegt tegen het nadeel van het inleveren van de autonomie.

Veel management probeert met een cliché een gemeenschappelijke basis te creëren: “we moeten de overeenkomsten groter zien dan de verschillen”. Het is waar, maar zo abstract dat niemand er iets mee kan. Gemeenschappelijkheid zit niet hoog-over, het is dichtbij.

In mijn ervaring kunnen we samenwerken zonder hoogdravende clichés als we het ‘omgaan met verschillen’ basaal benaderen; omarm, benoem en handel! Drie motto’s;

1) zijn er verschillen?, omarm ze! Het is zoals het is. Samenwerken is aan de orde omdat het geheel beter kan dan alleen met jouw deel. Complementariteit met ‘de ander’ doet niets af aan jouw authenticiteit. Verschillen kunnen benut worden om tot creatieve oplossingen te komen. Je kunt protesteren, maar je kunt beter blijven presteren.

2) zijn er verschillen? benoem ze! Bespreek verschillen in alle openheid. Niet als klacht, maar als opdracht. Leer hetzelfde te kijken naar hetzelfde. Daarvoor is uitwisseling nodig. Hoe zit het bij jullie, hoe zit het bij ons? Dat kan soms het beste met een objectieve buitenstaander. De verschillen vallen doorgaans wel mee.

3) zijn er verschillen? (be)handel ze! Veel zaken kunnen op één noemer, andere processen zijn echt specifiek. Inhoudelijk is het onderscheid soms lastig. Echter, vanuit een zuivere relatie en een gemeenschappelijk doel is handelen in verschillen goed te doen. Door daarin te investeren voorkom je een ‘hide-and-seek’ of ‘verdeel-en-heers-achtige polemiek. In het échte gesprek staat dan niet alleen het vak, maar ook de klant / afnemer weer voorop.

Ik las een artikel over moderne driesterrenchefs. Wereldwijd proberen zij niet alles voor zich te houden, maar te delen. Hun motief; ‘samenwerken is cruciaal om relevant te blijven’. Niemand kan het alleen.

Verschillen is dan ook vooral een werkwoord; samen de verschillen benutten.

Too big to fail or too big move?

Digitalisering financiële sector te traag

Apple Pay is al actief in meer dan 10 Europeesche landen. Ook andere innovaties in de financiële sector komen van buiten; zoals nieuwe marktplaatsen (transparante schuldenhandel), infrastructurele betaalfuncties in combinatie met micro-krediet en closed economy platforms (Amazon). Hiernaast dwingt Europese wetgeving openheid (PSD2 dienstverlening dat snel zal leiden tot account aggregation zoals recent voor Bunq/Rabo), en zijn de verwachtingen van klanten steeds veeleisender: alles op je mobiel, alles makkelijk en frictieloos. Drie krachten die vandaag de dag tezamen voor grote veranderingen zorgen bij financiële dienstverlening. Het zijn echte bedreigingen.

De financiële sector zou ‘too big to fail’ zijn. Ondertussen duiken links en rechts challengers op die steeds meer stukjes van de financiële dienstverlener van de toekomst laten zien. Nieuwe platforms vervangen de silo’s van de huidige, dure infrastructuur; schaalbaar tegen minimale kosten. Of er is sprake van ‘added value’ in een geïntegreerde, open relatie met klanten.

De ontwikkelsnelheid van banken en verzekeraars in digitale transitie is daar(en)tegen te gering. Wat banken en verzekeraars ooit groot maakte, namelijk een zoektocht naar schaal en efficiënte productfabrieken, maakt ze nu ‘too big to move’. Er is teveel legacy en te weinig vernieuwend DNA. Niet too big to fail maar too big to move!

Onze banken en verzekeraars spelen met te hoge operationele kosten en geldverslindende compliance een ratrace richting verlies, wat een constante focus op efficiencyverbetering vergt: focus op de interne fabriek gebiedt standaardisatie, schaalvergroting, versimpeling. Tegelijkertijd, als zichzelf respecterende instelling, zoeken en experimenteren ze in nieuwe digitale dienstverlening: enerzijds (en deels gedwongen door PSD2) duiken overal API’s in processen en diensten van oude producten op, anderzijds zijn alle instellingen bezig met FinTech fondsen, innovatiecentra, bootcamps en hackatons.

En hoe er wordt geïnnoveerd is net zo belangrijk: complete reorganisaties pretenderen dat het mogelijk moet zijn om organisaties van 45.000 of meer werknemers te laten werken zoals startups van maximaal 450: van squads, grids en tribes tot agile customer journeys of predictive analytics op de werkvloer.

Mooie initiatieven, maar het gaat niet snel genoeg. Kostenreductie en vernieuwing worden bemoeilijkt door dezelfde (schaal)argumenten als waardoor ze zijn ontstaan. Een tanker wordt niet zomaar een speedboat.

Vergelijk: ooit domineerden partijen als Kodak en Fuji de wereld van de fotografie. Hun waarde is inmiddels gedecimeerd. De financiële sector moet versnellen in een transitie die onvermijdelijk is; een systeemwijziging heeft plaats, een nieuwe paradigma is nodig bij topmanagement, en niet een die je alleen doorgrondt door de obligate jaarlijkse pelgrimstocht naar Silicon Valley van Nederlandse bestuurders. Op deze manier duurt het te lang. We hebben de handen (te) vol aan het instituut zelf. Banken en verzekeraars kunnen beter het verleden loslaten om verder te komen. Het is niet de vraag of, eerder wanneer.

Er zijn al snel zes remmende factoren in digitale transitie, zowel technisch als cultureel (DNA) van aard:

  • Er is een structuur vol moeilijk overbrugbare silo’s en lagen;
  • De ‘going concern’ kent dure compliance en ict-/efficiency reparaties;
  • Men alloceert te weinig innovatiebudget om de aandeelhouders nog een kip met gouden eieren voor te kunnen houden;

en de belangrijkste drie;

  • Het DNA van een financiële dienstverlener is van nature niet gericht op risico’s nemen, terwijl nu juist ondernemerschap aan de orde is;
  • De “financiële diensterlener als fabriek” metafoor, met haar product managers en back-, mid- en frontofices, staat vernieuwing in de weg: nieuwe bedrijfsmodellen gebaseerd op open ecosystemen zijn noodzakelijk;
  • Vernieuwen vraagt om andere skills, meer design thinking competenties. Niet het bestaande verbeteren, maar de werkelijk dagelijkse problemen van klanten oplossen. Niet alleen het ‘WAT’ moet anders, ook de manier waarop, het ‘HOE’, moet op de schop.

Voorwaar geen gemakkelijke handicaps om snelheid te creëren in de realisatie van digitale dienstverlening. Schaal en competenties staan snelheid in de weg. Meer van hetzelfde werkt niet. De sector kan zich niet, als Baron van Munchausen, van binnenuit vernieuwen. Ander DNA is nodig voor het maximaliseren van waarde met en voor klanten in het netwerk.

Het is nog niet te laat. In de veranderstrategie is meer snelheid het belangrijkste devies. Doorgaan op de huidige weg, met wat pappen en nathouden de kop in het zand, hopen op een wonder is geen optie meer. Ook het inzetten op nieuwe initiatieven op de geleidelijke manier, levert te weinig ruimte voor echte vernieuwing. Alleen door bestaand van nieuw te scheiden, een sterfhuisvariant, ontstaat de redding van de voortgang.

Financiële instellingen moeten een hogere innovatiesnelheid omarmen. Continue en verhoogde investeringen in technologie, operating models, nieuwe manieren van werken en een meer ondernemende cultuur zijn onvermijdelijk. En hoe ze aan de toekomst bouwen is net zo belangrijk als wat ze bouwen: agile en devops, zonder silo’s, met constante aandacht voor customer journeys ipv van interne processen. Zo is executiekracht strategisch geworden.

Too big to move kan maar één ding betekenen; maak jezelf klein. Dat kan enkel door het oude los te laten.

‘Eigen(ge)lijk’

Aan de meeste vergadertafels van oudere organisaties waar ik aanschuif heerst een kakofonie van zenden; argumenten. Hierdoor is menig vergadering een vermakelijke verzameling van oneliners en clichés. Overigens, vaak tot de actielijst aan bod komt, dan wordt het al snel wat stiller. Aan tafel wisselen we argumenten uit, meningen. Er wordt matig geluisterd. En op (open) vragen stellen lijkt een taboe te rusten. In de Engelse taal ligt ‘argument’ en ‘to argue’ niet voor niets tegen elkaar aan.

Er is maar één werkelijkheid, maar iedereen heeft z’n eigen waarheid. De waarheid is de manier waarop iemand naar die werkelijkheid kijkt. Biased door filters ontstaat een interpretatie van de werkelijkheid. Er zijn in organisaties dus heel veel waarheden.

Vroeger hadden we daarom modellen nodig om de werkelijkheid te managen. Als we het eens zijn over het model, hebben we uit de vele individuele waarheden onze gezamenlijke waarheid samengesteld. Zo konden we lang delibereren over de beste besturingsfilosofie en er waren ellenlange strategiediscussies. Om tot besluiten te komen was marktonderzoek nodig. En een business case.

Zo’n business case, bijvoorbeeld, bood niet eens echt soelaas. In geval van een duidelijk ja of nee, is de gedetailleerde rekensom immers niet eens nodig. Meestal is er echter sprake van een grijs gebied, waarin de geduldige cijfers zowel het gelijk als het ongelijk kunnen aantonen. Wat willen we eigenlijk? Uitgaande van dat eigen gelijk, is de business case een instrument om gelijk ook te krijgen.

Aan de meeste vergadertafels van jongere organisaties waar ik aanschuif heerst een kakofonie van luisteren; feiten. Tegenwoordig zijn we met data in staat ‘real’ en ‘real time’ te managen. We hoeven de werkelijkheid steeds minder met modellen na te bootsen, het feitelijk gedrag van de consument is leidend. Snelle feedbackloops, korte plancycli. Het gelijk is er al, niemand is bezig met z’n eigen gelijk.

Jonge organisaties weten niet beter. Daar is vaak helemaal geen ‘boardroom’, enkel een ‘engineroom’. Oudere organisaties zijn bezig met deze omslag. Van ‘heb jij of heb ik gelijk’ naar ‘de markt heeft gelijk’. We zullen daar anders moeten leren kijken. “When you change the way you look at things, the things you look at, change”[1].

Waar zit de doorbraak van argumenten naar feiten? Bij de jeugd natuurlijk! Daar moeten we van leren. Niets modelleren op basis van argumenten. Hun wereld is heel feitelijk, waardoor er ruimte is om na te denken over betekenis. Wat wil ik voor wie betekenen en wat is daarvoor nodig? Net als kunstenaars de realiteit niet tolereren[2], maar proberen ons te verheffen tot andere perspectieven, gaat de jeugd voorbij de feiten op zoek naar nieuwe betekenis. Zij zijn in gesprek én in actie over duurzaamheid, tweedeling, klimaat en andere systeemwijzigingen.

Aan de ontbijttafel waar ik aanschuif is het een kakofonie van alles tegelijk; argumenten, feiten en betekenis. Vrije uitwisseling, als men tenminste niet op een scherm zit :). Er zit maar één ‘oude lul’ aan tafel. Als vader denk ik vaak ‘eigenlijk heb ik gelijk’.

[1] Wayne Dyer

[2] Vrij naar Friedrich Nietzsche

‘Pantsertranen’

De tranen van Theresa May, vorige week, vielen me op. Ze raakten me niet, terwijl ik doorgaans best vatbaar ben voor emoties van anderen. De ijzeren premier, met ‘Maybot’ als veelzeggende bijnaam, gaf zich uiteindelijk gewonnen in het multilaterale Brexit gevecht. Onvermijdelijk. Ze was stoïcijns tot het laatst. Ten langen leste viel haar pantser.

De tranen van Ten Hag, een paar weken ervoor, vielen me op. Of liever, het ontbreken ervan! De Ajax-coach die ‘the Class of 2019’ tot grote hoogte wist te brengen, voelde zich na de uitschakeling ‘alsof er een vrachtwagen over hem was gereden’, maar geen tranen. Na zo’n seizoen was een teken van diepe emotie niet vreemd geweest. Temeer daar ik hem het hele jaar niet op een pantser heb kunnen betrappen.

Het vergelijken van May en Ten Hag als leiders is onzin op vele manieren. Toch is het aardig er een aantal overeenkomsten en verschillen uit te halen. Beiden hadden een onmogelijke opdracht en bij de start weinig steun. Hun aanpak echter was enorm verschillend, of liever hun ‘zijn’.

De Twentenaar stond in de Amsterdamse cultuur al snel met 1-0 achter. Maar Erik heeft zichzelf helemaal gegeven; qua discipline, maar vooral, belangrijker, met alle registers open. Hij is in echte verbinding gegaan met z’n stakeholders, met name met z’n spelers. Hij heeft gewerkt aan teamgeest, zelfs vriendschap. Geen silo’s, geen solo’s. Door de verbindingen heeft hij maximaal randvoorwaarden gecreëerd om samen succesvol te kunnen zijn. Hij gaf vertrouwen en kreeg er resultaten voor terug. Nu gevierd, vol energie.

May heeft zichzelf ook helemaal gegeven, tomeloos, maar zichzelf niet laten zien. Ze heeft alle stakeholders in binnen- en buitenland wel 100 keer bezocht. Steeds met kleine coalities werken aan nipte meerderheden. Proberen in controle te blijven over het proces en de spelers. Ze vocht vanachter een zakelijk pantser, gaf niets persoonlijks, wist (het) niet te verbinden. Ook nu overheerst het beeld dat ze er alleen voor stond, solo / silo. Nu moe, kapot, op.

Wij, het publiek reageert. Waar velen spottend naar (de Britse) politiek kijken, zijn vriend en vijand trots op Ajax. Het positieve slaat over op de tribune. Champions League voetbal is weer leuk.

Nogmaals, politiek en voetbal zijn echt iets anders. Maar vanuit de overeenkomst van ‘de onmogelijke opdracht’, valt het verschil tussen deze leiders zo op. Elk succesvol team heeft techniek, tactiek en talent als basis, maar het “extra” voor topprestaties komt voort uit discipline, durf en de vriendschap het onvoorwaardelijk samen te doen! Dat begint met het elimineren van afstand. Daarvoor moet de silo geslecht, de solo staat ten dienste van het collectief. Het pantser moet af; geef je helemaal op alle dimensies. Hoe meer controle je uitoefent, des te minder verbinding je bereikt. Dat is niet alleen zo bij Ajax, dat is ook in uw board, organisatie, projectteam. Go!

De tranen van Ten Hag had ik wel willen zien. De tranen van Theresa kwamen voor mij te laat.

‘Gordijnen’

Toen ik in 2000 partner van Turner werd, sprak ik de wens uit dat er niets zou veranderen. Misschien was ik dan wel primus inter pares, maar ik wilde vooral door met de club klanten en collega’s die we toen waren. De dingen doorontwikkelen die we toen deden.

Onze toenmalige commissaris, Rob Schipper, hoorde mijn speech met lede ogen aan. Die avond, tijdens het feestelijke diner, richtte hij zich tot me met de ware woorden “mooi en oprecht gesproken, maar uiteraard is vanaf nu niets meer hetzelfde! Alles is anders, want ook de gordijnen zijn nu van jou!”

Eigenaarschap

Ik wist dat hij gelijk had, mijn wens was tegen beter weten in. Vanaf het moment dat je eigenaar bent is ‘alles’ anders. En altijd. Eigenlijk wel raar, want mijn professionaliteit, commitment, toewijding, creativiteit en leergierigheid waren er al. Klanten en collega’s konden al op me rekenen. Met ziel en zaligheid. Never a dull moment. Altijd paraat en in opperste staat. Daarin ontstond geen verschil, door het partnership. Het verschil zit ‘m letterlijk in dat ‘alles’. En altijd. In het allesomvattende; van het aannemen van de beste mensen, de kwaliteit van delivery, de kleur van het logo, de financiële verantwoording, de relatie met klanten, het grapje met de schoonmakers, het opleiden van raspaardjes, het organiseren van verbindende teambuildings en relatie-events,…. , tot de kwaliteit van de koffie, de training ‘advies en adviseur’, digitale innovatie, er áltijd, áltijd met je maten uitkomen en, inderdaad, de vlek op de gordijnen. Er is niets meer dat onbelangrijk is. Het is vandaag én morgen, sfeer én discipline, diversiteit én duurzaamheid, kwaliteit én verbinding, relatie én inhoud,… , hard én zacht, rood én blauw.

Het vak

Ik heb ‘rood en blauw’ bij Turner geleerd. En het Turner(s) geleerd. Een vormende twee-eenheid vol liefde en kracht. Het was een eer. En er is trots. Nu, na 27 jaar, wint ‘de vent’ het van ‘de tent’. Per 2021 kies ik voor het vak en ben partner af. In een andere rol, als zelfstandig bestuursadviseur, blijf ik verbonden aan Turner. Mooi en dankbaar dat het kan. Na jaren met anderen ‘allesomvattend’ bouwen kan ik mij focussen op mijn grootste lol; het in co-creatie ontwikkelen van het plan, het team en het ontwikkelvermogen. Het vak op één, als gids, coach, toezichthouder en adviseur in strategie executie. Een mooie oefening in loslaten. Maar er is vooral blijdschap om in vrijheid door te ontwikkelen. Nog meer worden wie ik ben. En waarde toevoegen waar ik kan; bv aan multidisciplinaire samenwerking, verandervermogen, community learning. Hoe mooi is de combinatie van AI én intuïtie?!

Zonder gordijnen

Nu ik afzwaai als eigenaar spreek ik, wederom tegen beter weten in, de wens uit dat er niets verandert. Ik ga door in dit vak en ik wil het verder brengen. En dat het liefst met de club klanten en collega’s die we nu zijn. Ik lever de gordijnen in. Pak er de vrijheid voor terug. Samen met en voor u!