Coronability

‘Coronability’

Zou je een jaar geleden de RIVM, VWS, GGD en het locale zorgveld hebben uitgenodigd een landelijke crisis te managen? Vermoedelijk niet. Voor het managen van een crisis neem je eerder contact op met bijvoorbeeld Defensie. Of met organisaties waar een prikkel van markt, klant, concurrentie of technologische vernieuwing eerder of zelfs doorlopend tot aanpassen dwingt. Responsief werken, zoals in delen van de private sector bijvoorbeeld. Corona dwingt organisaties nog meer in te spelen op noodzaak en behoefte. Kortcyclisch aanpassen aan veranderende omstandigheden.

Er komt na Corona niet opeens een betere normaal, er is geen sprake van een ‘great reset’. Toch is Corona een duidelijke demarcatie tussen oud en beter. Voor de goede verstaander laat Corona scherp zien dat er niet gebeurt wat wij, mensen, willen maar dat we de facto opereren binnen de mogelijkheden die onze omgeving ons biedt. We kunnen onze wil niet onbeperkt opleggen.

Organisaties dachten vaak dat hun strategie bepalend was. Dat we kunnen kiezen wat we als organisatie willen zijn. Maar nog voordat de inkt droog was bleek de wereld er anders uit te zien dan de door onszelf getekende plaatjes hadden beloofd. Onverwachte ontwikkelingen van ‘black swans’, zoals Corona, vergroten die misvatting sterk uit. Maar toch is het zaak meer van buiten naar binnen te redeneren in plaats van binnen naar buiten.

Jonge bedrijven snappen dit veel beter dan oudere. Waar oudere organisaties hun waarde baseren op omvang en kennis (allemaal vormen van positie), is de waarde van hedendaagse organisaties meer bepaald door luisteren, inspelen, verbinden in het netwerk (vormen van vermogen). Als de beurswaarde potentiële winsten representeert mag het ons niet meer verbazen dat Tesla’s en Google’s de hitlijsten domineren.

Verandervermogen dus. Ook in het klein. Corona leert ons impliciet ook de manier van veranderen te veranderen. Immers, analoog aan voorstaande, hoe vaak hebben we getracht mensen te veranderen. Dat kan niet. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Verandering werkt gemakkelijker andersom; een andere context verandert de mens. Een verhuizing leidt onmiddellijk tot aanpassingen, bijvoorbeeld.

Verandering wordt steeds meer ontwikkeling. Aanpassen aan de veranderende omgeving. Strategie executie gaat minder om wat we bedenken en bepalen (de strategie), maar om hoe we accommoderen met onze omgeving. Welk vermogen leggen we aan de dag om in te spelen op kansen en ontwikkelingen. ‘How drives what’. Ons vermogen om te gaan met veranderende omstandigheden is dé concurrentiefactor van de 21ste eeuw.

De manier van veranderen bepaalt wat we bereiken. Hoe we werken, communiceren en besluiten zegt iets over onze toekomstige prestaties. Over wie we binden en boeien, bijvoorbeeld. Verandervermogen. In het engels ‘ability’. Ability brengt ons van oud naar beter. Corona is een welkome waarschuwing: Coronability! Niet alleen voor de instituten die ons nu door de crisis helpen.

‘Oranje projecten’

Vraag aan een gevorderde lijn- of projectmanager naar zijn of haar meest succesvolle (verander)project. Wat zorgde voor dat succes? Dé succesfactoren dreunen zich dan snel op.

Als je vervolgens stil staat bij de veranderportefeuille die hij of zij momenteel onder de hoede heeft, blijkt dat die succesfactoren slecht worden herleefd. Het is blijkbaar erg moeilijk dat wat voor succes zorgde (wederom) in praktijk te brengen.

En dat terwijl er veel methoden zijn voor het optimaal managen van projecten. De hoeveelheid verschillende aanpakken, kpi’s, formats, guide lines en wat dies meer zij lijkt omgekeerd evenredig met de succesvolle toepassing ervan. Hoe komt dat?

Vrijwel alle methodes propageren creatie, maar gaan aan control ten onder. Het managen van tijd en geld is -geredeneerd vanuit schaarste- cruciaal, maar het middel wordt al snel doel. Projecten tijdig en geldig opleveren krijgt veel aandacht in de ‘stoplichten’, waardoor de essentie al snel onder sneeuwt.

Is het project zinnig? Dát is de elementaire vraag die weinig aandacht krijgt. We zijn zo bezig met tijd en geld dat er over ‘de bedoeling’, en daarvan afgeleid ‘het doel’, weinig eensluidendheid ontstaat. Verschillende stakeholders hebben verschillende verwachtingen en prioriteiten. Met alle ellende vandien; geen focus in het portfolio, strijd om resources in de projectboard, veel afstemming tussen projecten, kakofonie in stuurgroepen, ….

Een prachtig voorbeeld is ook dat we al startten terwijl de primaire condities nog niet op orde zijn. De psychologie van projectmanagement is vervolgens belangrijker dan projectmanagement zelf. Want ondanks een valse start zet niemand zet z’n project op ‘oranje’ of ‘rood’. Dan zou je moeten stoppen immers. Over my dead body!

Projectmanagement is niet goed in voortgangrapportages te vangen, agile noch klassiek. Daar helpt ook een volgende methode niet in. Toch hebben we iets van stoplichtjes nodig. Want om rechtdoor te gaan moet je continue bijsturen. En soms ook remmen. Maar wat we vooral nodig hebben is de échte succesfactoren serieus nemen. Welke dat zijn? Dat weet u wel, kijk maar naar uw meest succesvolle project tot nu toe.

Tijdig, geldig en zinnig. En als het kan ook nog een beetje gezellig. Draai het om; je programma start in het ‘oranje’, totdat de condities op orde zijn. Dan geldt vanaf nu, hoe we het ook bij echte verkeerslichten doen; oranje: doe alles dat mogelijk is om redelijkerwijze, zonder gevaar voor anderen, te stoppen.

‘Lef of laf’

“Alsof ik het niet altijd gemakkelijk heb!”, reageerde ik op de bezwaren van mijn zoon terwijl ik hem coachte met z’n huiswerk. Waarop we het samen uitschaterden en ik hem beloofde deze prachtige kromme zin een keer in een column te verwerken. Bij deze.

Coaching; mode of noodzakelijk kwaad? Goede coaching is elementair in een managers’ leven. Het is erg waardevol in een scherpe spiegel te kijken en zo sneller en beter te reflecteren op eigen handelen. Dat kan waar de coach in die spiegel láát kijken; geen halve lessen van zachte heelmeesters. Dan kom je tot diepere lagen waarin inzichten en overtuigingen bijgesteld kunnen worden. Opdat ‘men’ meer zichzelf wordt, en keuzes maakt die daarbij passen. Soms best rigoureus. Dat vergt lef.

Voor alles is er tegenwoordig een coach. In het werk, maar ook erbuiten: fysio, interieurinrichting, afvallen, stoppen met roken, .… Verwarren we coaching misschien met aandacht of een regelmatige uitlaatklep. Veelal doet het me denken aan dokter Rossi in de serie ‘Gooise Vrouwen’, waar ‘de dames in kwestie’ in de spreekkamer het gedoe van afgelopen weekend van zich af praten. Zonder verdieping whatsoever. De kool en de geit draaien om de hete brij heen. Er verandert niets. Maar iedereen is tevreden. En ook laf.

Mijn pleidooi? Welnu. Dat u juist kiest. Niet voor ‘huis-tuin-en-keuken-coaching’ of het type coach dat een eigen ervaring op u projecteert. Heeft u het lef te kiezen voor de coach die met respect maar scherp duelleert om uw patronen en onderliggende causaliteit aan de oppervlakte te brengen? Of blijft het bij wat laffe kopjes koffie? Kies voor een coach die warm maar onverbiddelijk is.

In welke categorie shopt u, wetende dat het onderscheid tussen beide typen niet op het voorhoofd staat geschreven? Ook het bordje op de muur zegt niet alles. Best lastig. Reputatie is de belangrijkste selectiefactor. Laat u daarom verwijzen door peers.

En dan, in de intake, merk je het meteen. Stelt de coach goede vragen of vertelt hij/zij vooral? Ontstaat er een specifieke vraagstelling of blijft het bij algemene waarheden? En, de belangrijkste twee; zie je een ‘leffe’ of ‘laffe’ coach en heb je zin om in beweging te komen? De juiste spiegel haalt je onverbiddelijk uit comfort, maar geeft tegelijkertijd compassie. Het eerste appelleert aan uw eigen lef, het tweede verleidt tot ontwikkeling. Warm én onverbiddelijk.

Of mijn zoon in z’n vader de beste huiswerkcoach heeft? Hij is iig niet laf.

Per ‘defensie’

Wat is het toch, van die vaste plek? Waarom gaan mensen bij voorkeur elke keer naar dezelfde camping? Nee sterker, naar die vaste plek op dezelfde camping. Iets naar links is te dichtbij de wc en naar rechts willen we niet vanwege die vervelende Fransen.

Ik moest eraan denken tijdens Turner College, hét event voor reflectie op strategie-executie. Ik had de eer onze Commandant der Strijdkrachten Tom Middendorp diepgaand te interviewen. Defensie is een organisatie die zich lijkt te kenmerken door een hoge mate van structuur en hiërarchie. Een vaste plek, route, protocol,… etc, is een belangrijke asset. Begrijpelijk. Militairen beoefenen een vak op leven en dood en dan heb je weinig boodschap aan verrassingen.

Maar is al dat ‘vaste’ ook een zegen voor innovatie en wendbaarheid, of staat het verandering in de weg? Vrede en veiligheid zijn immers enorm aan ontwikkeling onderhevig. Technologische ontwikkeling (cybersecurity, hybride oorlogsvoering) maakt dat het allang niet meer gaat over territoriale grenzen. De grens tussen goed en fout (‘in the eye of the beholder’) is continue en overal.

Ik heb mijn beeld bijgesteld. Paradoxaal genoeg is defensie enorm adaptief, juist dankzij de vaste patronen. Daar kunnen we van leren. De basis van het functioneren wordt gevormd door ingesleten protocol en intieme teamopbouw. Dat resulteert in een krachtig en gedragen plan. Daardoor kan men elkaar blindelings vinden en van elkaar op aan. Per definitie. Daarenboven is professionele ruimte voor maatwerk en improvisatie. Immers, “the plan is the first casualty of war”. In de complexe, onvoorspelbare praktijk zit het verschil tussen winst en verlies vaak in de intuïtie en ervaring. De basis noemt men ‘science’, het intuïtieve deel ‘arts’.

Commandanten sturen daarom hard op het doel, het WAT, en geven vrijheid in de uitvoering, het HOE. Zo werkt dus iets essentieels als veiligheid. Met een hoge mate van delegeren van verantwoordelijkheid naar ‘lagere echelons’. In parallel: hoeveel vrijheid heeft de afdeling customer service, bijvoorbeeld? Of geeft het script in het callcenter weinig bewegingsruimte? En hoe gedrild zijn medewerkers op protocollen ter hygiëne van het team?

Het werkt, maar vergt ook. Hard op het doel en zacht op de vorm werkt alleen als er flink geleerd wordt. Voorbeelden: na elke patrouille ‘debriefen’ om de bevindingen te delen, lessons learned van elke missie vaststellen, optuigen van kenniscentra, gaming en virtuele oefenomgeving benutten en observatietrainers die het hele besluitvormingsproces monitoren.

Laten we eerlijk zijn, dat lukt ‘ons’ matig. Voor de combinatie van ‘science’ en ‘art’ zijn velen niet gedisciplineerd genoeg. Al snel legitimeert onze ‘professionele autonomie’ vrijheid boven standaard, waar defensie ons leert dat de vrijheid bovenop de standaard komt. Plus dat we op de lagere echelons vaak net iets te laf zijn om een professionele norm te handhaven.

Een vaste plek op de camping, per definitie! Maar leer van ervaringen en ontwikkel door. Volgend jaar een trektocht in Spanje; per ‘defensie’!

Goede zomer!

Regel(en)

Digitale innovatie kent een ander spelpatroon dan we gewend zijn; wendbaar, lean, flexibel, trial & error, pilot, experiment etc. De sense-of-excitement genereert drive, experimenten ontwikkelen ons op het snijvlak van markt, product en techniek, er ontstaat weer nieuw perspectief op de klant en het inspireert collega’s. Ruimte voor vernieuwing, vrijheid! Feestje!

Nu de meeste experimenten slagen, zien we ons voor de vervolgvraag gesteld. Hoe komen we voorbij het niveau van het experiment? Het is duidelijk, we gaan nog lang door met kleine en grote vernieuwingen. Maar HOE?

Hoe organiseren we experimenten naast elkaar zonder het wiel opnieuw uit te vinden. Hoe leren we? Hoe kunnen we de lijn involveren of misschien zelfs ín de lijn ínnoveren? Welke experimenten moeten we kiezen? Immers, zonder digitale agenda die gebaseerd is op ‘wie we zijn’, is elk experiment bij voorbaat geslaagd. Het zijn zo maar wat vragen, op zoek naar ‘innovatie management’.

Ervaren (programma-) managers denken deze vragen eenvoudig te kunnen beantwoorden; portfoliomanagement met stage-gates, maar dan kort-cyclischer dan vroeger. Innovatie management is immers allereerst een kwestie van gewoon doen. En dat klopt. Regelen! Regelen als in ‘voor elkaar krijgen’.

Tegelijkertijd schuilt in de oude, eenzijdige reflexen hét grote gevaar. Want voor je het weet gaan we de dingen (weer) regelen, als in ‘in regels vatten’. Protocol, kpi, centrale sturing, management, control, …. En dat is niet goed. We willen juist minder (beperkende) regels. Innoveren en het opschalen van geslaagde experimenten worden op de oude manier niet succesvol. We hebben creatief management nodig; meer loslaten, werken zonder precies eindbeeld. Wat ons tot hier bracht, brengt ons niet verder.

Innovatiemanagement bevat zowel harde zaken als zachte, meer culturele componenten. In die combinatie gaat het bovenal om leren. Leervermogen. Het ontdekken van de nieuwe succesfactoren, test- en output gericht. Leren welke bronnen werken, welke data (hoe) te verrijken. Leren creatieve processen te (be)sturen, te stimuleren. Parttime partneren in plaats van fuseren voor onbepaalde tijd. Kruisbestuiven zonder ‘landjepik’. De klant op een nieuwe manier ontdekken, en vooral ook mét die klant. Tot en met begrijpen wanneer een team is uitgeleerd en bepalen welke interventie dan passend is.

Knowhow is steeds belangrijker dan knowledge. Voor digitale innovatie moeten we dus de manier van veranderen veranderen. In mijn ervaring begint het met versimpelen. Én -niet eenvoudig- loslaten, afscheid nemen van oude gewoonten. Inclusief een grote ‘stoplijst’ van dingen die geen deel van onze toekomst vormen.

Maar vooral ook, weten te voorkomen dat we de nieuwe werkelijkheid al weer snel in regels vatten. Innovatie; just do it, regel dat! Maar dan zonder regels!

‘Bellen’

‘We bellen’, zeggen we, als we telefoneren bedoelen. Waar zit die bel? ‘Bellen’ komt uit de tijd van de bakelieten telefoon. Met een fysieke bel erop. Wij hadden er vroeger een aan de muur hangen, bij de voordeur. Koud in de winter. Bellen was duur, de gesprekken waren kort. Buitenshuis telefoneren kon in de telefooncel. Elk kwartje leverde ongeveer 25 seconden contact op met het thuisfront. Of met het huis van je vriend(in).

Huidige generaties hebben geen idee. Andere tijden. De telefoon is mobiel, 24/7, multi-functie en smart. De telefoon is geen telefoon meer. Maar we noemen het nog steeds bellen. Binnenkort weet niemand meer waarom.

Mijn moeder heeft uit die tijd het beeld overgehouden dat telefoneren duur is. Je hoorde aan de ‘tikken’ dat het geld erdoorheen vloog. Maar zij is dan ook de eerste om toe te geven dat ze niet van deze tijd is. En dat triggert; zijn wij wél van deze tijd? Hoe is het met ons innovatievermogen?

Heel veel organisaties doen aan innovatie. Vaak zijn het experimenten met een lage sense of urgency, buiten de lijn geplaatst. Nuttig om te leren, maar daarmee ontstaat geen innovatieve organisatie. Vijf interventies voor een hoger innovatievermogen, en een uitsmijter voor de echte doorbraak;

  1. STIP: bepaal de stip aan de horizon op basis van betekenis (why?);
  2. CONNECTIE: maak (re)connectie met de (nieuwe) klant en werk van buiten naar binnen;
  3. VERSIMPEL: versimpel en versnel de structuur en besturing. Veel intern gedoe is als luxaflex voor innovatie; het houdt het licht tegen. Het kan veel simpeler. Delegeer verantwoordelijkheden en bevoegdheden, kantel naar ketens en vergoot de span of control;
  4. STOP: neem afscheid. Is de stip bekend? Stop dan met business en werkwijzen die geen onderdeel uitmaken van onze toekomst. Afscheid nemen van het oude, om plaats te maken voor het nieuwe;
  5. MOVE: creëer een nieuwe omgeving. Verhuis naar een ander gebouw, met betere, open, infrastructuur. Of kies voor meer job rotatie. Een andere context dwingt tot nieuw DNA. Kijk maar naar uw eigen verhuizingen. Wanneer heeft u in uw leven meer geleerd dan na de ‘move’ naar een nieuwe plek?

Maar de belangrijkste interventie is nog wel het VERBINDEN van generaties. Nobelprijswinnaar en voormalig bondskanselier Willie Brandt zei het als volgt: “es gibt nur dauerhafte Erneuerung wenn sich alt und jung verbinden”. Jonge vernieuwingsdrang, zonder belast verleden, is een zegen voor de creatie. De rust en ervaring van oude rotten voorkomt losgezongen wildgroei. Laat de oudste en jongste uit de organisatie samen innoveren. In Seattle is een kinderdagverblijf in een bejaardentehuis gevestigd. Er ontstaat leervermogen (en een heleboel geluk).

Ik kan niet ontkennen dat mijn moeders perceptie dat telefoneren duur is mij wel eens van pas komt als ik haast heb bij het bellen. Maar ik ben blij dat ze de oma is van mijn enthousiaste kinderen als die hun wilde ideeën aan haar proberen te ‘verkopen’. Ik ga haar snel weer bellen.

‘Instelling’

“Niemand neemt mij de maat!”, zei een medisch specialist verontwaardigd. Ik was getuige van een verhit debat over de interne verhoudingen tussen een groep specialisten en een zorginstelling. Eén van z’n directe collega’s greep in: “op z’n minst nemen wij elkaar als maten de maat, maar we moeten toe naar een situatie waarin ook de instelling dat doet”.

Bij veel professionele dienstverleners en in sectoren als zorg en onderwijs overrulet de professionele autonomie soms de samenwerking in de instelling. Laat ik het voor de zorg eens uitwerken. Het is, in een kwestie van leven of dood, goed te begrijpen dat de medisch specialist pas delegeert bij de 100% zekerheid dat vakbekwaam, integer en in zijn of haar geest wordt gehandeld. Een effect dat wordt versterkt door de Eed van Hippocrates. Er zit immers een ‘roeping’ in het ‘be-roep’ van een medisch professional. Respect!

Toch kan in de kern geen enkele zorgprofessional zich onttrekken aan de noodzaak tot samenwerken. Niemand kan het alleen. Werken aan gezondheid staat gelijk aan samenwerken in de zorgketen, binnen en buiten de instelling; van huisarts tot verpleging tot radiologie tot medisch specialist tot apotheek,… etc. Als de specialist niet samenwerkt in de instelling, maakt hij/zij de Eed feitelijk niet waar!

Hoewel de patiënt centraal staat is het vak nogal elementair. En daar schuilt al snel een vervelende denkfout. De gedachte is dat de patiënt baat heeft bij de beste specialist. Onjuist! De patiënt heeft baat bij de beste behandeling. En die wordt gevormd door een optelsom van alle activiteiten van de instelling. Daarin heeft de medisch specialist een sleutelrol. Sterker, als het goed is, is hij/zij verantwoordelijk voor die keten van activiteiten. Voert de regie.

Die verantwoordelijkheid ligt moeilijk, veel activiteiten liggen immers buiten de spreekkamer. De instelling regelt dat. Logisch. De arts heeft daarop wel invloed, maar geen macht. Ook ligt er een oorzaak bij de medisch professional zelf. Een autonome opstelling verhindert het delegeren van verantwoordelijkheden. Daar waar het vak belangrijker is dan de patiënt, zet je zelf een hek om de praktijk.

Tot voor kort werd naar zorg gekeken vanuit een optiek van kosten. Tegenwoordig ontstaat steeds meer waarde-gedreven zorg, waarbij de gezondheidswaarde voor de patiënt wordt gewogen in verhouding tot die kosten. Gezondheid is niets absoluuts, het is relatief. Deze omslag is een geweldig moment om de interne verhoudingen te veranderen. Breng (de verantwoordelijkheid voor) gezondheid terug naar de zorg.

De medisch professional die in samenwerking in de instelling de verantwoordelijkheid neemt om de patiënt de optimale behandeling te laten kiezen, verdient het recht op de regie. Zich de maat laten nemen start dus met de vraag met welke instelling een professional kijkt naar z’n instelling.

Koning of vriend?

Drie zonovergoten terraservaringen deze zomer zetten mij aan het denken over dienstverlening. Ik neem u mee naar het Zeeuwse strand, de Friese meren en de Franse kust.

Het strand in Zeeland; “Bestellen kunt u bij mijn collega”. Als ik vervolgens vraag of zij dan zo vriendelijk zou willen zijn die collega even te roepen, word ik getrakteerd op een verontwaardigde blik en de woorden: “kijk, ik bedoel die collega daar, die kunt u toch ook zelf roepen?” Tja…. Naast de bediening is er meer voor verbetering vatbaar. Overvolle tafeltjes en lange wachttijden. Iets waar de uitbater, zelf drukdoende achter de bar, geen oog voor heeft. Het opvoeden, opleiden, monitoren van mensenwerk is op dit terras niet verzorgd. Het bier is goed, maar of ik terugkom?

De Dorpstraat van een pittoresk dorpje aan een Fries meer; lekker bier. Het terras is vol. De naastgelegen terrassen hebben dezelfde zon en hetzelfde bier, maar zijn nagenoeg leeg. Deze uitbater heeft het duidelijk beter voor elkaar. De bediening werkt goed samen en is, op zijn aangeven, proactief. De glimlach is ietwat gemaakt, maar de klant is hier duidelijk koning.

De uitbater staat zichtbaar te managen. Ik ga met hem in gesprek over zijn succesfactoren. ‘Goede selectie van personeel, het creëren van sfeer en het delen van de fooienpot vindt hij belangrijk’. “En je moet er natuurlijk wel zelf bij blijven”, zegt hij, iets te tevreden met zichzelf. Ik sla de lessen op.

De Franse Zuidkust; Ook hier is het bier goed, maar ik ben vooral onder de indruk van de organisatie. Eén groot team oprecht vriendelijke bediening, die het werk zien en (voor elkaar) oppakken. Een heel erg drukke tent, hoogstaand. Winstgevend, kan niet anders. Ik ben Friesland al lang vergeten.

Enigszins verscholen zie ik de uitbater staan, die niets ontgaat. Ontegenzeggelijk iemand die je laat werken, maar waar je ook voor wílt werken. Met een echte glimlach maar met kritische ogen. Ook op verkeerd gedrag van klanten. De ervaring druipt ervan af. Maar het draait niet om hem. De klant staat overduidelijk op één.

Mijn Frans is niet goed genoeg om hem naar z’n succesformule te vragen. Maar terug thuis raadpleeg ik de website en ontdek in één zinnetje zijn geheim. “Ici le client n’est pas le roi… parce qu’il est un ami.” De klant is hier geen koning, … omdat hij een vriend is!

Het zet mij aan het denken. Dienstverlening is mensenwerk. De zon en het bier maken het verschil niet. Het gaat om de juiste aandacht. Wil ik behandeld worden als koning of als vriend?

De vraag stellen is ‘m beantwoorden. Niet alleen in de horeca, dat geldt ook voor adviseurs en andere dienstverleners. Bestuurders en managers zitten niet te wachten op een dienstverlener die ze als koning behandelen. Liever hebben ze een vriend. En dan het liefst… een kritische vriend.

Dienstverlening als kritische vriend is een vak. Een vak dat de juiste managementstijl behoeft. Van de ‘Franse slag’, afgaande op deze ervaringen.

Angstig leiden

Ik irriteer me aan de eeuwige roep om leiderschap. Vrijwel overal beklagen mensen, ‘niet-leiders’, zich over het gebrek aan goede leiders. Ze zijn bang het zelf te doen en verwijten iemand anders hun gebrek aan verantwoordelijkheid. Helaas, van alle tijden.

Maar veel van die leiders zijn eveneens bang. Ze willen zo graag leider zijn, maar kiezen daarmee voor een verantwoordelijkheid die ze helemaal niet kunnen dragen. En dan biedt een model, methodiek, stappenplan of keurslijf, samen met veel wilskracht, de meeste houvast. Terwijl leiderschap in essentie veel simpeler is. Neem verantwoordelijkheid en ga staan voor wie je bent. Bij de volgers ligt de keuze.

Onlangs was ik bij een presentatie van een CEO, voor zijn mensen. Stevig neergezet, sterk verhaal, goede dictie en nette illustraties. Wel veel proces, methode, regels. En op de inhoud veel containers, maar ach. Heel goed voorbereid, dat zie je. Bijna in scene gezet. Het was zíjn performance. Hij wilde dan ook niet onderbroken worden. Zenden. Zijn gelijk. Het stappenplan foutloos gevolgd. En aan het eind, na het milde applaus, zijn verbazing dat er geen vragen waren. Een hele zaal plat, letterlijk.

Natuurlijk waren er geen vragen. Hier stond ‘iets’ dat geen interactie wilde, of moet ik zeggen durfde? Veel te risicovol; weerwoord niet gewenst. Niets mocht fout gaan, controle. En wat is het gevolg? Dan raak je de zaal niet. Hier sprak geen leider maar een docent. De baas die, zonder twijfel met de beste bedoelingen, uitlegt hoe de dingen zijn. Wie in de zaal, zijn doelgroep, wordt op deze manier verleid om te gaan staan en zelf verantwoordelijkheid te nemen?

Ik heb het hier niet over communicatieve vaardigheden. Die waren er genoeg. Ik heb het over iets dat daaronder zit. Het moeten. Goed overkomen. Geen fouten. Hij wil zo graag leiden. Strakke kaken, ingestudeerde grapjes. Een meeknikkende communicatieadviseur, thumbs up. Een voorbeeld van handelen uit angst. En de zaal voelt dat. Blokkeert. Ze kunnen hem niet volgen, omdat niet duidelijk wordt wie hij is, verscholen achter zijn eigen angst.

De oorverdovende stilte spreekt voor zich. Als die dan maar goed geïnterpreteerd wordt. Vermoedelijk niet; “álles was dus duidelijk”, sprak hij tevreden. En juist dat was de verkeerde conclusie.

Dit type leiders zal niet snel toegeven dat (ook) angst ze drijft. Kwetsbaarheid is er vroeger uitgeslagen. Perfectie streven ze na. Selffulfilling. Daar passen geen fouten in. En dat leidt tot angstige leiders die het voorkomen van fouten tot doel verheffen.

Ben je leider door geen fouten te maken of juist door de dingen goed te doen? Zo digitaal ligt het vast niet, maar het valt mij op dat er zoveel leiders bang zijn om fouten te maken. En dat is hun grootste fout. Angstige volgers volgen geen angstige leiders. Dus, wat doet u? Fouten maken mag!

Oliebol!

k heb een salesprobleem, zoals velen. Eeuwig. Er valt nog veel te leren. Ik verkoop, zoals de meeste professionele dienstverleners, niets tastbaars. In de volksmond; ‘gebakken lucht’. Ik verkoop vertrouwen; in kennis, invloed, ervaring, vaardigheden, energie, de boel voor elkaar krijgen,…. En de waarde daarvan laat zich moeilijk waarderen.

Mijn probleem is verre van uniek. Veel start-ups die willen opschalen moeten hun gelijk halen in de ogen van venture capitalists. Ga er maar aanstaan. Ook accountmanagers die wél een fysiek product verkopen, verkopen meer dan dat. Feitelijk verkopen ze het vertrouwen in een belofte die hun organisatie moet waarmaken. Dubbellastig; ik hoor accountmanagers vaak klagen over de ‘interne verkoop’, ná de deal.

Sales is een moeilijk vak. Een ervaringsvak, wat niet wil zeggen dat trainingen en boeken niet zouden kunnen helpen om inzicht te vergroten. Maar de essentie zit in twee dingen: 1) je bedoeling en 2) je vermogen.

Ad 1) waarom verkoop je, waartoe moet het leiden?  De bedoeling is in geen enkel vak relevanter dan in sales. Geloofwaardigheid speelt een authentieke rol. Je verkoopt alleen wat je zelf bent. Waar je ook echt in gelooft.

Ad 2) sales is afstand verkleinen, door de wensen van de klant te vertalen naar de mogelijkheden van de dienstverlener. Belangrijk is je vermogen te luisteren, om de échte vraag te kunnen beantwoorden. Iemand met een hamer ziet al snel spijkers.

Ik had helaas een grote misser in mijn eigen sales, eerder dit jaar. Ik had ziel en zaligheid gestoken in een organisatie met een hard én zacht strategie-executie vraagstuk. Mijn vak, dus ik heb aanspraak gemaakt. M’n best gedaan. Veel gewerkt. Ik (we) had(den) de beste vragen, de scherpste pen, het breedste draagvlak, de meest doordachte en ook voor de organisatie meest passende aanpak. Oprecht! Maar we kregen de opdracht niet. Mijn reflectie: we hadden alles. Maar één ding hadden we niet; een klik met de voorzitter.

Natuurlijk weet ik dat dat belangrijk is. En ik wilde dus ook flink in die relatie investeren. Veel geprobeerd. De ‘vinkjes’ stonden zo toch op groen. Maar ik greep ernaast. Analyse: zonder klik hadden we onvoldoende grip op de koopbehoefte. Ik voelde dat de hele tijd. Het vinkje klopte niet. Maar ik negeerde de signalen en werkte stug door aan ‘het beste plan’. Wat een oliebol!

Goede commerciële mensen weten het verschil tussen ‘what to think’ and ‘how to think’[1]. Tussen weten en redeneren. Sales is geen algoritme. Het gaat niet om de kennis voor het goede antwoord. Het draait om de kennis om in het salesproces goed te luisteren. En daarnaar te handelen, met doorvragen, creatieve ideeën, of, in dit geval zonder goede klik, beter halverwege te stoppen.

Een oliebol verkoopt geen ‘gebakken lucht’. Ik moet nog veel leren. En dat is precies mijn bedoeling.

Ik wens u veel gezin en gezond!

Tot volgend jaar.

 

[1] Neil deGrasse Tyson