‘Uit context’

Vorige week was ik met een groep CEO’s naar Spanje om te leren over digitale innovatie. De locatie had meer met de gastvrijheid van een van de reisgenoten te maken dan dat we de Catalanen zien als voorbeeld op dit terrein. Toch bracht de totaal andere context veel teweeg. Los van de thuisbasis, weg uit de dagelijkse routine, was er tijd en ruimte voor diepgang. Zowel in het ontdekken van de belangrijkste dilemma’s van digitale (r)evolutie als van mooie, kwetsbare inkijkjes in elkaars repertoire en leerdoelen.

Een week ervoor had ik het genoegen, in het kader van een transformatie-opdracht, een groep managers te begeleiden bij inspiratie in verschillende vormen. Vanzelfsprekend interviewden we ‘de markt’ over hun diepere wensen en trends, hadden we een ‘odd-‘invalshoek van concurrentie uit onverwachte hoek en deden we referentie bezoek aan aanpalende innoverende sectoren.

De meeste impact had evenwel een bezoek aan een beeldend kunstenaar die de groep anders leerde kijken. Met een aantal eenvoudige oefeningen liet ze de managers anders naar hetzelfde kijken, wat hen bewust maakte van hun filter. En, heel knap, liet ze hen met kleuren ontdekken dat als ze anders naar zichzelf, hun teamopstelling, kijken, ze óók anders naar de wereld kijken. Ook in het team zit een patroon dat zichzelf in stand houdt.

Een andere context doet vaak wonderen om verandering te creëren. Voor het doorbreken van patronen is een verandering van ‘buiten’ vaak conditionerend voor ‘binnen’. Zoals de gelegenheid vaak de dief schept, nodigt een vaste reactie uit tot het gedrag dat we gewend zijn. Ook al is dat negatief. We zijn verslaafd, ook aan de pijn. Als je krijgt wat je kreeg, blijf je doen wat je deed.

Een prachtig voorbeeld van ‘uit context’ is de verhuizing van drie Unilever werkmaatschappijen naar één nieuw hoofdkantoor. Een pand met de prachtige naam ‘de Brug’, zowel letterlijk als figuurlijk toepasbaar. De fusie had daardoor een gemeenschappelijk pand als ‘must’. Geolied is eufemistisch in Unilever termen; de nieuwe context dwong integratie heel goed af.

Verander je de context, dan verandert ‘het’, de rest, mee. ‘Het’ is alles. Het moet wel, anders overleeft het niet. Heel natuurlijk. Disruptieve corporates zoeken dus beter een startup omgeving. Een nieuwe taal leer je immers vooral in een nieuw land.

De moraal van dit verhaal; overweeg bij majeure veranderingen dus vooraleerst een nieuwe context te creëren. In welke wereld moet je door? Haal die context dichtbij. Door verhuizing, overname, samenwerking, vers bloed. Of, analoog aan wat we leerden van de kunstenaar, door naar jezelf als team te kijken. Een andere opstelling dwingt tot ander gedrag.

Als Westers klein jochie ‘emigreerde’ ik met het gezin naar Noord Oost Groningen. Ook een soort Catalonië. Dat was toen geen succes. Te veel uit context doet geen goed. Hoewel, ook daar heb ik veel van geleerd. Ergo; durf een nieuwe kleur, verhuis, laat los, verander!

‘Bijna’

Hadden we toch bijna een Brexit, pfftt. Of is het wow, daar kunnen we wat van leren?

Ikzelf heb nooit zo in een Brexit geloofd. Dat komt doordat de EU een systeem is. En een kenmerk van een systeem is dat het zichzelf in stand houdt. Zeker een traag systeem.

Haarscheuren genoeg, maar een fundamentele keuze als uitreden is echt iets anders. Pas als in een vereniging, coöperatie of bijvoorbeeld franchiseformule, de verhoudingen én de resultaten langere tijd erg slecht zijn, voegt een lid de daad van het dreigen bij het woord, en treedt uit.

We weten, geen enkele samenwerking is perfect. Paradoxaal genoeg maakt dat het met enige regelmaat afwegen “are-you-in-or-out” heel gezond. Ontevreden leden zetten een ver-een-i-ging op scherp. Zonder de grensgevallen is er geen kern, zonder spanning geen beweging. Uitstappen kun je maar één keer, maar de dreiging erop maakt alert op richting en tempo van het collectief.

Nu we vandaag horen dat de Brexit op de lange baan gaat -de enige way-out zonder al te groot, of te eenzijdig gezichtsverlies- is het tijd om vast te stellen wat we van deze “bijna-brexit” kunnen leren. Er zijn genoeg lessen, vooraleerst binnen de UK, over de relatie tussen democratie en populisme bijvoorbeeld. Ook kan de EU leren dat een economische leitmotiv te dun is voor duurzame vereniging. Allen wordt alleen één als ook waarden gemeen zijn. Ook leren we dat het moloch-EU aan modernisering toe is. Niets nieuws, maar wel urgenter dan ooit. Het nut van de bijna-brexit is dat de EU, en dus ook wij Nederland, worden gedwongen in actie te komen. Het moet eenvoudigweg beter!

Het idee van ‘bijna’ (-uitstappen) is, als je erover nadenkt, zo gek nog niet. Individuele grensgevallen dwingen het collectief tot vernieuwing. Interessant is vooral de afweging, tussen ‘remain’ en ‘leave’. Die afweging periodiek bewust maken, daar zit waarde in.

Het scherpt onszelf. En het voedt tegelijkertijd de andere leden, vermits we dat samen mét hen doen, open. Grote kans dat ook bij hen onvrede heerst. Dezelfde, maar wellicht ook issues die over jou gaan. Kortom, periodiek je eigen twijfel organiseren helpt ieders eigen mind op te maken.

Ik ben voorstander van tijdelijke samenwerkingsovereenkomsten. Zo ook van arbeidscontracten. Met de “nogo-tenzij”-variant. Niet omdat continuïteit niet de intentie is. Maar juist omdat continuïteit allesbehalve een inert systeem nodig heeft! Het spreekwoordelijke midden, het gemeenschappelijke, kent geen blijvend compromis tussen kool en geit. Periodiek scherp debat is gezond. Nadat we elkaar de maat hebben genomen, met eventueel een bijna-exit, is er gedurende lange periode geen gedoe maar gemeenschap.

Als je snel wilt gaan, ga alleen. Ga samen als je ver wilt komen*1). Het periodiek afwegen van die twee is het meest waardevol. Samenwerken voor bepaalde tijd bemoedigt de discussie over een bijna-exit. Dat is een gezonde houding voor de continuïteit van vrijwel alle gemeenschappelijke werkorganisaties.

*1) Afrikaans gezegde

‘Olifant in de boardroom’

Strategie executie kent veel facetten. Een ervan is verschillen overbruggen. Er zijn feitelijke verschillen, maar minstens zo vaak zijn het vermeende verschillen die maken dat we de ander(en) niet als medestander zien. Onderlinge percepties zorgen voor afstand.

Taal is in het overbruggen van verschillen een behendig hulpmiddel. De meeste vraagstukken zijn immers niet zwart-wit. Vocabulaire is nodig om de ‘fifty shades of grey’ te benoemen. Ik kan in één column niet dat hele register taalvaardigheden behandelen. Maar laat ik gewoon eens een woord pakken; olifant.

Gezegden, associaties en metaforen rondom de olifant zijn in te zetten in het bij elkaar brengen van de directieleden rondom de tafel. Metaforisch staat de olifant voor groot, sterk, massaal, eeuwig, maar eveneens voor gevoelig, intelligent, zorgzaam, dikke huid en sterk geheugen. De olifant is zelden een prooi en als planteneter geen jager. Een prachtig, autonoom dier.

De organisatie of afdeling die geïdentificeerd wordt met een olifant wordt eerder gezien als traag dan beweeglijk. En zo kan ook een beoogde transitie taalkundig opgeleukt worden: van olifant naar jaguars of zo. Een manager met het etiket ‘als een olifant door de porseleinkast’ wordt meer geafficheerd met een carrièrespoor van vernieling dan met een betrouwbaar bestuurder.

En wat te denken van ‘olifantenpaadjes’, om aan te geven dat omwegen omwegen zijn. Of het nou fysiek gaat over de kortste weg van de parkeerplaats naar het bureau of de shortcuts tussen de diverse schermen in het CRM systeem. Een olifantenpaadje duidt op een ontwerpfout.

Prachtig is de ‘roze olifant in de kamer’. Iedereen kent en ziet het issue, niemand brengt het ter tafel. Het benoemen van dingen die dwars zitten of niet kloppen is slechts weinig moedige mensen gegeven. De roze olifant levert voor omstanders vaak prachtig draaikonten-toneel op.

Kortom, met taal kunnen we in organisaties veel kanten op. In een steeds meer data-gedreven wereld neemt de behoefte aan overbruggen vanuit taal echter af. Immers, waar de feiten voor zich spreken, is geen taal meer nodig. ‘Data’ domineert ‘taal’, zou je denken. En dat klopt. Maar alléén daar waar die data ook die autonome waarde heeft toebedeeld gekregen, daar waar de beslissers van tevoren afspreken dat dat zo is. In start-up-situaties lukt dat vaak, bijvoorbeeld. Een A/B test is dan meedogenloos duidelijk. Maar in de meeste gevallen is de uitkomst van een fact-based data-analyse meteen weer voer voor een nieuw debat.

Met andere woorden, dan zijn weer interpretatie en duiding nodig en ontstaan dus toch weer verschillen. Mens’ eigen. Een (ver)taalbrug is dan gewenst. Maar vooral een uitnodiging voor het échte gesprek. Waarin we de data serieuzer nemen en/of de vermeende verschillen maar eens echt adresseren. En tot de ontdekking komen dat we meer overeenkomen dan verschillen. Net als die kudde olifanten. Er zijn minstens vijftig kleuren grijs, maar we behoren wel tot dezelfde kudde.